TBANK ควบ SCIB “เราจะโต”

 alt

 

หากใครที่เคยดูหนัง Gung Ho (1986) ของผู้กำกับ รอน โฮเวิร์ด นำแสดงโดย ไมเคิล คีตัน คงจะได้เห็นความแตกต่างของ 2 วัฒนธรรมการทำงานที่อยู่คนละซีกโลก ระหว่าง “ตะวันออก” และ “ตะวันตก” ที่ต้องอาศัยความพยายามยิ่งยวด ในการจูนคลื่นเข้าหากัน

 

 

หนังเรื่องนี้ พูดถึงบริษัทแห่งหนึ่งของญี่ปุ่นที่ดั้นด้นข้ามน้ำข้ามทะเลไป take over บริษัทผลิตรถยนต์ของอเมริกา ซึ่งในห้วงเวลานั้นกำลังเจอพิษวิกฤตทางเศรษฐกิจอย่างแรง จนทำให้โรงงานผลิตรถยนต์หลายแห่งต้องปิดฉากลง ผู้คนตกงานเดือดร้อนกันทั่ว Gung Ho ทำให้เราเห็นว่า ระเบียบ กฎเกณฑ์การทำงาน และสไตล์การบริหารคนของญี่ปุ่นกับอเมริกันนั้น ช่างแตกต่างกันมากมาย การทำงานที่ไม่ยอมปรับตัวเองเข้าหากัน นำมาซึ่งความแตกแยกย่ำแย่มากขึ้น ซึ่งกว่าทั้ง 2 จะปรับเข้าหากันได้ก็เล่นเอาแทบแย่เหมือนกัน

 

นั่นคือภาพสะท้อนในโลกความเป็นจริง ที่ไม่อาจเลี่ยงได้ของการควบรวมกิจการ และความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร ที่เป็นหัวใจนำพาให้บริษัท “รุ่ง” หรือ “ร่วง” ได้ภายหลังการควบรวมกิจการ

 

ต้องยอมรับอีกเช่นกันว่าไม่มีเส้นทางไหนอีกแล้วที่จะทำให้ธุรกิจโตพรวดพราดได้เท่ากับการควบรวมกิจการ และไม่ใช่เรื่องเสียหายหรือไม่ดีอะไรในการควบรวมกิจการ เพราะบางองค์กร ควบเพื่อรอด ควบแล้วโต แม้จะเต็มใจหรือไม่เต็มใจก็ตาม 

 

ถ้าจะว่าไปกลยุทธ์การซื้อขายกิจการถือกันว่าสหรัฐอเมริกาเป็นต้นแบบ ก่อนจะขยายลามไปยังส่วนต่างๆ ของโลก สำหรับในบ้านเราการควบรวมกิจการในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เกิดขึ้นครั้งแรกปี 2533 โดยบริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ 
ธนสยาม จำกัด เข้าซื้อหุ้น บริษัท สามชัยอิเลคโทรนิคส์ จำกัด ซึ่งจดทะเบียนอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ จนครอบครองหุ้นกว่า 10% แต่ถ้าพูดถึงสถาบันการเงิน ขอยกตัวอย่าง การควบรวมที่ธนาคารทหารไทย จำกัด (มหาชน) เป็นแกนนำ ในการควบรวมกับธนาคารดีบีเอส ไทยทนุ จำกัด (มหาชน) และบริษัทเงินทุนอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย ซึ่งภายหลังการรวมตัวกันเป็นผลให้ธนาคารทหารไทยกลายเป็นธนาคารพาณิชย์ที่มีขนาดใหญ่เป็นอันดับ 5 ด้วยมูลค่าของสินทรัพย์กว่า 7 แสนล้านบาท เมื่อปี 2547 นอกจากนี้ ยังมีการรวมและโอนกิจการระหว่างธนาคารยูโอบีรัตนสิน จำกัด (มหาชน) และธนาคารเอเชีย จำกัด (มหาชน) ซึ่งก่อนหน้านี้ธนาคารยูโอบี สิงคโปร์ ได้เข้าซื้อหุ้นของธนาคารรัตนสิน และซื้อหุ้นของธนาคารเอเชีย จาก ABN Amro

 

และล่าสุดการควบรวมของ ธนาคารธนชาต ที่ใช้เงินลงทุนทั้งสิ้น 6.8 หมื่นล้านบาท เข้าซื้อ ธนาคารนครหลวงไทย จากกองทุนฟื้นฟู ซึ่งดูแล้วน่าจะเป็นคู่ที่เหมาะสมกันดีในเชิงธุรกิจ เพราะแต่ละฝ่ายมีความชำนาญที่ต่างกันออกไป

 

ว่ากันถึงอายุอานาม ธนาคารนครหลวงไทย ผ่านร้อนผ่านหนาว มานานถึง 69 ปี ซึ่งถ้ายังจำกันได้ ธนาคารแห่งนี้ล้มลุกคลุกคลานมาจนจะปิดแบงก์ก็หลายครั้ง มีขนาดสินทรัพย์ประมาณ 4.2 แสนล้านบาท ถือเป็นแบงก์ขนาดกลาง มีสินทรัพย์ใหญ่เป็นอันดับ 7

 

ขณะที่ทางด้านธนาคารธนชาต แม้อายุจะยังเยาว์เพียงแค่ 8 ปี และมาจากการรวมกันของสถาบันการเงิน 5 แห่ง มีขนาดสินทรัพย์ประมาณ 3.8 แสนล้านบาท แต่ถือว่าเป็นแบงก์ขนาดเล็กที่เติบโตขึ้นมาอย่างรวดเร็วจนต้องจับตามอง

 

และเมื่อทั้ง 2 แบงก์รวมกันจะทำให้ขนาดสินทรัพย์เพิ่มขึ้นมาเป็น 8 แสนล้านบาท โตพุ่งขึ้นเป็นอันดับที่ 5 ของระบบธนาคารพาณิชย์ไทย กลายเป็นแบงก์ใหญ่ที่น่ากลัวไม่เบา แต่จะน่ากลัวแค่ไหน ต้องดูส่วนผสมอย่างละเอียดของแต่ละแบงก์ ว่าจะเข้ากันได้ดีเพียงใด

 

 

ต่างคนต่างเก่ง

 

หากจะพูดถึงแรงจูงใจที่นำไปสู่การควบรวมกิจการแล้ว มีตั้งแต่การรวมเพื่อสร้างความแข็งแกร่งจากการใช้ทรัพยากรร่วมกัน (Synergies) บ้างก็ว่าเพื่อเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารต้นทุน และเพื่อการสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่องค์กรในอนาคต

 

แต่ไม่ว่าจะเป็นด้วยเหตุใด การควบรวมกิจการที่ประสบความสำเร็จ ต้องไม่พลาดที่จะดูความสอดคล้องต้องกันในทางธุรกิจด้วย

 

ย้อนปูมไปเมื่อก่อตั้งธนาคารธนชาตเมื่อปี 2547 นั้น ธนชาตเป็นธนาคารขนาดเล็กที่เพิ่งแจ้งเกิด ทำให้ธนาคารธนชาตเลือกที่จะปักธงไปที่สินเชื่อเช่าซื้อรถยนต์

 

“คือ เราคิดว่าจะโตอย่างไร ขณะนั้นคิดว่าต้องสร้าง niche market เราก็ไปทางสินเชื่อเช่าซื้อรถยนต์ แล้วเราก็ทำได้ดีโตไปได้” สมเจตน์ หมู่ศิริเลิศ รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ธนาคารธนชาต จำกัด (มหาชน) กล่าวเช่นนั้นกับ MBA

 

แล้วกลยุทธ์นี้ก็ประสบความสำเร็จ ดูได้จากตัวเลขการเติบโตของมาร์เก็ตแชร์ 25% เรียกว่า เป็นธนาคารขนาดเล็กที่มาแรงทีเดียว แต่เมื่อมาถึงนาทีนี้ ต้องยอมรับโอกาสเติบโตในสินเชื่อเช่าซื้อรถยนต์เช่นนั้นดูจะเริ่มตีบตันไปเสียแล้ว

 

alt

 

ขณะที่ ธนาคารนครหลวงไทย จำกัด (มหาชน) ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2484 ในชื่อ “ธนาคารนครหลวงแห่งประเทศไทย” ภายหลังได้มีการควบรวมกับธนาคารศรีนครในปี 2545 ปัจจุบันธนาคารมีกองทุนเพื่อการฟื้นฟูและพัฒนาระบบสถาบันการเงินเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ในสัดส่วน 47.58%

 

ทั้งนี้ ถ้าดูพอร์ตสินเชื่อของทั้ง 2 ธนาคาร จะเห็นว่า ส่วนใหญ่สินเชื่อของธนาคารธนชาตจะเป็นรายย่อย โดยมีสินเชื่อเช่าซื้อรถยนต์เป็นสัดส่วนถึง 95% ที่เหลือเป็นสินเชื่อธุรกิจ สินเชื่อบ้าน และสินเชื่อบัตรเครดิตเพียงนิดหน่อย ส่วนธนาคารนครหลวงไทย โดยส่วนมากเป็นสินเชื่อธุรกิจ สินเชื่อเอสเอ็มอี สินเชื่อบ้าน ฉะนั้น ภาพในเชิงธุรกิจของทั้ง 2 ธนาคาร จึงแทบจะไม่ซ้ำซ้อนกันเลย แถมโครงสร้างธุรกิจยังเสริมซึ่งกันและกันอีกด้วย

 

“ถ้ารวมกันแล้วประมาณ 50% เป็นสินเชื่อบุคคล คือรถ บ้าน บัตรเครดิต อีก 50% เป็นสินเชื่อธุรกิจ และเอสเอ็มอี ทำให้ balance กันดี สินเชื่อธุรกิจ เวลาปล่อยๆ ก้อนใหญ่ แต่ดอกเบี้ยไม่ได้ แต่สินเชื่อบุคคลดอกเบี้ยดี ความเสี่ยงกระจาย หลักการใหญ่ๆ เป็นฐานที่ทำให้เราสู้กับคู่แข่งได้ดีขึ้น ขณะเดียวกันมีฐานะลูกค้าที่ใหญ่ขึ้น เพราะไม่ใช่เงินกู้เงินผ่อนอย่างเดียว แต่มีอย่างอื่นด้วยอย่างประกันชีวิต”

 

นอกจากนี้ การควบรวมยังทำให้โครงสร้างธุรกิจมีประสิทธิภาพมากขึ้นในเชิงรายได้ เพราะสินเชื่อรถยนต์ จะเป็นการคิดอัตราดอกเบี้ยคงที่ ส่วนสินเชื่อธุรกิจจะเป็นอัตราดอกเบี้ยลอยตัว ฉะนั้น จึงเป็นข้อดีอีกประการหนึ่งในแง่เวลาที่ดอกเบี้ยมีความผันผวน

 

อย่างไรก็ตาม ทันทีที่มีข่าวการซื้อธนาคารนครหลวงไทย ก็มีคำถามตามมาว่า “ซื้อนครหลวงไป แล้วทำ corporate loan เป็นหรือ?”

 

“ต้องบอกว่าจริงๆ ก่อนวิกฤตเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง เราทำสินเชื่อ corporate มา เราซื้อหนี้ ปรส. เราเอาบริษัทใหญ่ๆ เข้าตลาดหลักทรัพย์ เราช่วยระดมทุนธนาคารใหญ่ๆ เป็นหมื่นๆ ล้าน เราก็ทำมาหมดแล้ว เพียงแต่ว่าตอนต้มยำกุ้งมา เราตั้งต้นใหม่ เราจำเป็นต้อง niche market ขึ้น ฉะนั้นเราทำเป็น ไม่มีปัญหา”

 

ทั้งหมดนี้ จึงเป็นเหตุผลที่ทำให้ธนาคารธนชาตสนใจธนาคารนครหลวงไทย โดยใช้เวลาศึกษานานร่วม 2 ปีก่อนตัดสินใจเข้าซื้อ

 

“ดูต่อเนื่องกันมา 2 ปี ศึกษาและรอจนกระทั่งกองทุนฟื้นฟูประกาศขาย อันนี้เราพิจารณาร่วมกับโนวาสโกเทีย หุ้นส่วนด้วย 
ก็เห็นพ้องต้องกันว่าเป็นประโยชน์ในการขยาย แล้วเราใหญ่ขึ้น บริการการเงินครบถ้วนขึ้น เป็นประโยชน์กับลูกค้า ความที่เราใหญ่ขึ้นทำให้สามารถพัฒนาเงินทุนในระบบดีขึ้น”

 

ไม่เพียงแค่นั้น สมเจตน์ ยังบอก
อีกด้วยว่า จริงๆ แล้ว ดีทั้งในเชิงธุรกิจของ
ธนชาต และยังเป็นการสนองตอบนโยบายธนาคารแห่งประเทศไทยในการสนับสนุนการควบรวมกิจการภายในประเทศเพื่อให้มีขนาดใหญ่ เพราะจะทำให้สถาบันการเงินสามารถลงทุนได้ดีขึ้น มี economy of scale ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และบริการ ที่สำคัญ คือการนำไปสู่ความมั่นคง

 

สำหรับสาขา ซึ่งเป็นเสมือนแขนขาในการทำธุรกิจนั้น ดูเหมือนว่าธนาคารธนชาต จะใช้เวลาอันรวดเร็วในการสร้างสาขาถึง 200 กว่าสาขา ขณะที่ธนาคารนครหลวงไทยมี 400 กว่าสาขา ทันทีที่การควบรวมกิจการเสร็จสิ้นประมาณปี 2554 จะมีสาขารวม 687 แห่ง และตู้เอทีเอ็มอีก 2,101 เครื่อง

 

“อย่างสาขาแม้จะซ้อนกันบ้างก็รวม แล้วก็ไม่ใช่ว่าเราจะหยุดโต เราก็จะโตอีก ดังนั้น สาขายังจำเป็น”

 

สมเจตน์ เชื่อมั่นว่า ในที่สุดจะนำไปสู่การทำให้ลูกค้าเห็นว่าธนาคารมีความมั่นคง และเมื่อมีความมั่นคงก็จะสามารถระดมเงินฝากมากขึ้นด้วยต้นทุนที่ดีขึ้น “รายการนี้ทั้งสองแห่งไม่มีใครเป็นน้ำเสีย เขาแข็งแรง เราไปดูแล้ว เรียกว่าเอาเก่งสองคนมาร่วมกัน เก่งเล็กสองคนรวมเป็นเก่งใหญ่ โดยมีโนวาสโกเทียสนับสนุนอยู่ มันเป็นการผสมสานระหว่าง local expertise กับ international expertise จากโนวาสโกเทีย” 

 

 

Due Diligence ผ่าน

 

กลยุทธ์ในการเข้าควบรวมกิจการ มักจะพิจารณาหลายด้านประกอบกัน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการคิดราคา ไปจนถึงการบริหารจัดการภายหลังการซื้อหรือควบรวมกิจการเสร็จสิ้นแล้ว ทั้งนี้ สิ่งสำคัญที่สุดก่อนการตัดสินใจในขั้นตอนสุดท้ายคือ การตรวจสอบข้อมูลทางการเงินอย่างละเอียด ซึ่งเรียกว่าการทำ Due Diligence ซึ่งจะทำทั้งในด้านการเงิน ด้านกฎหมาย และด้านการประเมินราคาทรัพย์สินที่สำคัญ เพื่อให้มั่นใจว่าการกำหนดราคานั้นมีความสมเหตุสมผลตามความเป็นจริง

 

หลายครั้งที่เมื่อทำ Due Diligence แล้วทำให้โครงการควบรวมต้องล้มเลิกไป อันเนื่องมาจากการตรวจพบว่า มีบางอย่างซุกซ่อนอยู่

 

“ตอนทำ Due Diligence ทางธนาคารธนชาตประเมิน 2 ด้านหลัก คือ 1. ดูทรัพย์สินปัจจุบันราคาจริงเป็นเท่าไร และ 2. ต่างคนต่างอยู่แบงก์จะเติบโตยังไง แต่ถ้ารวมกันแล้วด้วยเครือข่ายที่ใหญ่ขึ้น ด้วยทรัพยากรบุคคลที่รวมกัน ด้วยฐานลูกค้าใหญ่ขึ้น ฐานต้นทุนดีขึ้น สามารถคิดค้นนวัตกรรมเอาไปขายเรียกว่า cross sale มูลค่าที่เพิ่ม เราพิจารณาจากพวกนี้ คำนวณตีค่าออกมาเป็นราคา ฉะนั้น ราคา 32.50 บาท/หุ้น ไม่แพง”

 

ดีลนี้ธนาคารธนชาต ต้องทุ่มทุน 68,000 ล้านบาท โดยจ่ายให้กองทุนเพื่อการฟื้นฟู 1,005 ล้านหุ้น คิดเป็นสัดส่วน 47.58% ในราคาหุ้นละ 32.50 บาท คิดเป็นจำนวนเงิน 32,000 ล้านบาท ส่วนที่เหลือรองรับการทำเทนเดอร์ออฟเฟอร์

 

ทั้งนี้ การจะตอบว่า คุ้มหรือไม่คุ้มนั้น คงต้องดูต่อจากนี้ว่า มูลค่าเพิ่มที่ดูกันไว้นั้นจะร่วมกันสร้างให้เป็นจริงหรือไม่?

 

อย่างไรก็ตาม ปัญหาใหญ่คือหนี้เน่าที่ซ่อนอยู่ ซึ่งสมเจตน์ กล่าวยอมรับว่า 
เรื่องเอ็นพีแอลยังไม่จบ และตอนทำ Due Diligence พอจะรู้อยู่ ก็ได้มีการหารือกันว่าวิธีที่จะได้ผลเร็วที่สุดที่จะแก้ปัญหานี้คืออะไร

 

“มีหลายทางเลือก ใช้ทีมเก่าทำ หรือทีมเราก็มีความเชี่ยวชาญเรื่องนี้ เบื้องต้นหารือกันอยู่ มันจะแยกได้เป็นสองกลุ่ม corporate ก็เป็นรายๆ ไป ส่วนรายย่อยกระจายขนาดไหนก็ต้องดูกันต่อไปอีก แต่ที่แน่ๆ ไม่หนักใจ เรื่องแก้หนี้เสีย สำหรับเราชิวๆ เพราะเราซื้อหนี้มาเยอะแล้ว ซื้อ ปรส. ผมเองเป็นอดีตกรรมการผู้จัดการ บสท. แก้หนี้เสียระดับประเทศมาแล้ว เชื่อว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องเล็ก”

 

alt

 

ไร้ปัญหาวัฒนธรรม

 

“หลักการควบรวมกิจการ ต้องดูว่าโมเดลชนกันไหม การสื่อสารเพียงพอที่จะสร้างความเข้าใจหรือไม่ และต้องมีความชัดเจนเรื่องกลยุทธ์ที่จะเดินต่อ” สมเจตน์ อธิบายถึงปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จในการควบรวมกิจการ

 

ซึ่งโดยปกติการควบรวมกิจการที่ไม่ประสบความสำเร็จภายหลังการควบรวมแล้ว มักจะเกิดจากปัญหา เช่น การประเมินค่าสูงเกินไปสำหรับศักยภาพที่ได้จากการรวมกิจการนั้นๆ และการบริหารการรวมตัวกันหลังจากมีการควบรวมกิจการแล้วทำได้ไม่ดีเท่าที่ควร โดยเฉพาะเรื่องของวัฒนธรรมองค์กร ดังตัวอย่างหนังเรื่อง Gung Ho ที่กล่าวถึงในตอนแรก

 

ว่ากันถึงสไตล์การบริหารงานของธนาคารนครหลวงไทย และธนาคารธนชาต สมเจตน์ ฉายภาพให้เห็นว่า อันที่จริงไม่แตกต่างกันนัก โดยเหตุผลคือ ประการแรกทุกคนเห็นตรงกันว่าจะร่วมกันเพื่อขายสิ่งที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า ประการที่สอง การบริหารงานจะใช้หลักเลือกระบบงาน และผู้บริหารที่มีความสามารถ ประการที่สาม ทั้งคู่เป็นผู้บริหารมืออาชีพอยู่แล้ว

 

ประมวลจากคำพูดของ สมเจตน์ ทำให้เห็นว่า ทุกอย่างน่าจะราบรื่น เพราะ หนึ่ง ความขัดแย้งนั้นน้อยมาก และสอง ความซ้ำซ้อนในเชิงธุรกิจแทบไม่มี

 

“เราคนไทยด้วยกัน เราเข้าใจ คุยกันได้ ธุรกิจเหมือนกันไม่ตีกัน ก็จะมีเล็กๆ น้อยๆ ท่านประธานพูดชัดเจน เราใช้หลักฝีมือ ดูความสามารถ อย่างธนาคารนครหลวงไทยจัดเจนเรื่องสินเชื่อบ้าน คุณทำเลย เราจะเป็นฝ่ายตาม เพราะเป้าหมายของเราคืออะไรก็ได้ที่ดีกับลูกค้าและผู้ถือหุ้น”

 

ที่สำคัญ ทั้งธนาคารนครหลวงไทยเองเคยผ่านการควบรวมกับธนาคารศรีนครมาก่อนแล้ว ขณะที่ฝั่งธนาคารธนชาตเองก็ผ่านการร่วมกิจการกับโนวาสโกเทียเช่นเดียวกัน

 

 

“ผมว่าไทยกับไทยเนี่ยง่ายกว่าฝรั่งกับไทย เรามีประสบการณ์กับโนวาสโกเทีย ว่าเป็นฝรั่งที่เข้าใจไทย ปัญหาน้อย เขียนไทยได้เขียนไทย เขียนอังฤษได้เขียน เวลาพรีเซ็นต์พูดอังกฤษไม่ได้ ก็พูดไทย เดี๋ยวมีคนแปล เราไม่ให้ภาษาเป็นปัญหาอุปสรรค และที่สำคัญ ประธานกรรมการบันเทิง ตันติวิท พูดชัดเจนว่า ซื้อราคานี้เพราะเราเห็นค่าของทรัพยากรบุคคล แบงก์นครหลวงไทยไม่ได้มีแต่โต๊ะเก้าอี้ ฉะนั้นเรื่องคน อยู่ที่เราสามารถสร้างโอกาสให้เขาได้ใช้ความเชี่ยวชาญสร้างโพรดักท์ใหม่ๆ ให้ลูกค้าหรือเปล่า”

 

อาจกล่าวได้ว่า ธนาคารนครหลวงไทย ถือว่ามีประสบการณ์ด้านธนาคารพาณิชย์มายาวนาน ดังนั้น ทรัพยากรบุคคลของแบงก์ย่อมมีคุณภาพ มีความเชี่ยวชาญ การได้รวมกันจึงเป็นการประสานความเชี่ยวชาญของคน 2 กลุ่มซึ่งมีความเชี่ยวชาญคนละด้าน

 

ทั้งนี้ โดยภาพรวมในขั้นตอนต่อไปนั้น ก็คือการทำคำเสนอซื้อหุ้นคืน (tender offer) จากนักลงทุนในตลาดหลักทรัพย์ โดยธนาคารธนชาตจะเสนอรับซื้อหุ้นในราคาเดียวกับที่ซื้อจากกองทุนเพื่อการฟื้นฟู ซึ่งคาดว่าจะเสร็จสิ้นภายในเดือนกรกฎาคมนี้

 

จากนั้น โดยภาพใหญ่จะดำเนินธุรกิจภายใต้ชื่อ 2 ธนาคารไปอีกระยะหนึ่งจนกระทั่งทำแผนควบรวมแล้วได้รับอนุมัติจากแบงก์ชาติ คาดว่าต้นปี 2554 ก็จะเกิดการควบรวมจริงเหลือหนึ่งธนาคาร

 

โดยขณะนี้ผู้บริหารสองแห่งอยู่ระหว่างการหารือกันเพื่อที่จะเปรียบเทียบ 
โพรดักท์เสนอลูกค้า ระบบงาน ระบบการตลาด ว่าตรงไหนที่เหมือนและต่างกัน แล้วนำไปสู่การวิเคราะห์ร่วมกันเพื่อเสนอผู้บริหารสูงสุดพิจารณาว่าควรจะใช้โพรดักท์แบบใด ใช้ระบบงานแบบไหน และระบบตลาดจะเป็นอย่างไร จากนั้นจะปรับเปลี่ยนทั้ง 2 ธนาคารให้มีระบบที่ว่าเหมือนกัน เพื่อให้สามารถออกไปบริการลูกค้าได้ การวิเคราะห์ตรงนี้เป็นส่วนสำคัญที่อยู่ในแผนที่จะเสนอขออนุมัติจากแบงก์ชาติ นอกเหนือจากการนำเสนอสภาพคล่องของธนาคาร ความเพียงพอของเงินทุน ความราบรื่นของระบบ เพื่อมั่นใจว่าประชาชนจะได้รับบริการต่อเนื่อง

 

และเมื่อทุกอย่างแล้วเสร็จ ปี 2554 ธนาคารธนชาตก็พร้อมที่จะทะยานออกไปต่อกรกับแบงก์ยักษ์ต่อไป

 

...........................................................

 

เรื่อง  รัชนี  พันธ์รุ่งจิตติ

ภาพ ฐิติวุฒิ บางขาม
 

 

MAGAZINE

 

 

New News

  • Nov 21 , 2014

    แมกโนเลียส์ ราชดําริ บูเลอวาร์ด โครงการเรสซิเดนซ์ระดับซูเปอร์ลักชัวรี่กลางมหานครกรุงเทพริมถนนราชดําริ และ แมกโนเลียส์ วอเตอร์ฟรอนท์ เรสซิเดนซ์ ณ ไอคอนสยาม มิติใหม่ของการอยู่อาศัยที่เหนือระดับในอภิมหาโครงการเมืองแลนด์มาร์คริมฝั่งแม่น้ําเจ้าพระยา 

  • Nov 21 , 2014

    สุพัตรา เป้าเปี่ยมทรัพย์ (แถวบน ที่ 4 จากซ้าย) ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มบริษัทยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย ร่วมกับมร.ฟิลิป ซี โซรีโล (แถวบนซ้าย) ผู้อำนวยการหลักสูตร Master Degree in Marketing Program (MIM) มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ เป็นประธานในการตัดสินผู้ชนะจากโครงการยูนิลีเวอร์ วัน อะเมซซิ่ง วีค (Unilever One Amazing Week)” ครั้งแรกของประเทศไทยในการเฟ้นหานักการตลาดรุ่นใหม่ด้วยโจทย์สุดท้าทายภายในระยะเวลา 48 ชั่วโมงในการสร้างสรรค์ไวรัลวีดีโอ”What makes you… Being Thai สะท้อนความเป็นไทยด้วยไวรัลมาร์เก็ตติ้ง" ร่วมด้วยคณะกรรมการผู้ทรงคุณวุฒิด้านการตลาดจากหลากหลายองค์กร โดยกลุ่ม “แอนตี้มนุษย์ป้า” ได้รับรางวัลชนะเลิศไปครองจากความคิดสร้างสรรค์ผ่านกระแสยอดฮิต “มนุษย์ป้า” พร้อมแผนโปรโมตออนไลน์สุดล้ำที่สามารถทำยอดชมบนยูทูปได้กว่า 47,000 วิวใน 1 สัปดาห์ พร้อมได้รับ Golden ticket เข้า Assessment Centre กับยูนิลีเวอร์ในโครงการ Unilever Future Leader Program ในรุ่นถัดไป เมื่อเร็วๆ นี้ ที่โรงแรมโนโวเทล เพลินจิต

  • Nov 21 , 2014

    ปราณิน  มุตตาหารัช เลขาธิการสำนักงานประกันสังคม ได้จัดโครงการ “ประกันสังคมมอบสุข” ภายใต้ กิจกรรม Press tour ผู้บริหารลงพื้นที่เยี่ยมผู้ประกันตนทุพพลภาพและทายาทผู้ประกันตนที่เสียชีวิต  ได้มอบเงินประโยชน์ทดแทน พร้อมอุปกรณ์ที่จำเป็นในการดำรงชีวิตประจำวัน จำนวน 3 ราย เพื่อเป็นการรับทราบปัญหาความเดือนร้อนจากการดำรงชีวิต กรณีที่สูญเสียหัวหน้าครอบครัว ซึ่งถือเป็นภารกิจหลักของสำนักงานประกันสังคมที่จะต้องเข้าไปช่วยเหลือแบ่งเบาภาระ และคลายความทุกร้อนของลูกจ้าง ทั้งนี้ลูกจ้างและผู้ประกันตนท่านใดมีข้อสงสัยเกี่ยวกับงานประกันสังคม สามารถสอบถามข้อมูลได้ที่สำนักงานประกันสังคมกรุงเทพมหานครหรือโทร.1506

                                  

School Move

  • Oct 21 , 2014

    จากการที่ สถาบันสุขภาพเด็กแห่งชาติมหาราชินี เป็นหนึ่งในสิบองค์กรที่ได้รับรางวัลการบริหารสู่ความเป็นเลิศ หรือ Thailand Quality Class (TQC) ประจำปี 2556 สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ สถาบันเครือข่ายของกระทรวงอุตสาหกรรม จึงจัดกิจกรรมศึกษาดูงานที่สถาบันฯ ให้แก่องค์กรอื่นเพื่อเป็นแบบอย่างด้านการบริหารจัดการ ภายใต้กิจกรรม “Learning & Sharing with Winner Organization”

    ด้วยวิสัยทัศน์ของสถาบันสุขภาพเด็กแห่งชาติมหาราชินีที่ถูกเปลี่ยนในปี 2552 จาก “ศูนย์กลางโรคเด็กแห่งประเทศไทย” เป็น “ศูนย์กลางการดูแลรักษาสุขภาพเด็กระดับสากลภายในปี 2559” การบริหารจัดการส่วนต่างๆ จึงต้องมีการปรับยุทธศาสตร์ครั้งใหญ่ในหลากหลายด้าน รวมถึงกำหนดการส่งรายงาน TQC ทั้งนี้คาดหวังไว้ล่วงหน้าแล้วว่าจะได้รับรางวัลในปี 2556 (mid goal vision) และยังคาดหวังต่อไปว่าจะได้รับรางวัล TQC หรือ TQA (Thailand Quality Award) รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ในปี 2559 

    ด้านการนำองค์กรไปสู่วิสัยทัศน์ ผู้บริหารระดับสูงมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งที่จะสร้างบรรยากาศ (Focus on actions) ในการพัฒนาคุณภาพและผลิตภาพในการทำงาน ที่มาผ่าน จุดเน้นของสถาบันฯ อยู่ที่ผลลัพธ์ด้านการรักษาพยาบาล การส่งเสริมสุขภาพ การบริหารจัดการพื้นฐาน แต่ภายหลังเปลี่ยนไปจากเดิม

    “เราจะให้คนไข้เป็นหลัก เข้ามารักษาแล้วต้องหาย ไม่เป็นซ้ำ ต้องไม่กลัวโรงพยาบาล บุคลากรในองค์กรก็ต้องมีทักษะทางสังคม เป็นคนที่รับผิดชอบ เป็นที่ยอมรับในระดับนานาชาติ และเป็นที่รัก ที่พึ่งของสังคม ขณะเดียวกันเรามีวิชาการที่เป็นรูปธรรม มีความเป็นเลิศทางคลินิก เมื่อมีการบริการและบริหารที่ดีก็จะก้าวสู่ Excellence ไปด้วยกัน” แพทย์หญิงศิราภรณ์ สวัสดิวร ผู้อำนวยการสถาบันสุขภาพเด็กแห่งชาติมหาราชินี กล่าวถึงเข็มมุ่ง พร้อมทั้งยกนโยบาย 5+4 ที่ใช้ในการสนับสนุนเกณฑ์รางวัลคุณภาพมาเผยแพร่ให้ทราบโดยทั่วกัน

     

    นโยบายหลัก 5 ข้อ

    1. สถาบันฯ ต้องเป็นที่พึ่งของเด็กเจ็บป่วย โดยเฉพาะโรคที่หายยาก ต้องการความชำนาญซับซ้อน (High Standard Excellent Center)

    2. เด็กป่วยของเราต้องได้รับการดูแล การเอาใจใส่เป็นอย่างดี (HA HPH Humanized Care)

    3. สถาบันฯ ต้องมีบทบาทในการชี้นำเชิงนโยบายด้านสุขภาพเด็กระดับชาติ (National Pediatric Health Policy/Advocacy)

    4. ระบบการเรียนการสอนให้ความสำคัญทั้งเชิงวิชาการ สังคม และจริยธรรม (Training System Focus on Academic, Social and Ethic)

    5. บุคลากรของเราต้องมีความสุข สนุกกับการทำงาน และอยากมาทำงาน (Happy People And Healthy Work Place)

     

    นโยบายเร่งรัดพัฒนา +4 คือการให้ความสำคัญกับการพัฒนาระบบสนับสนุน 4 เรื่อง

    1. ด้านบุคลากร (HRD)

    2. ด้านการปฏิบัติตามแนวทางเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (PMQA)

    3. ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT)

    4. ด้านประชาสัมพันธ์ตอนกำหนดนโยบาย (Communication)

     

     

    โดยในจังหวะก้าวการพัฒนาเพื่อให้เป็นไปตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพนั้น โครงสร้างพื้นฐาน เช่น อาคาร เครื่องมือ ของสถาบันฯ ที่มีอายุการใช้งานมานาน และการบริหารจัดการระบบ เช่น การให้บริการ กำลังและความสามารถของคน ระบบการสื่อสาร เทคโนโลยี ฯลฯ อาจไม่ทันต่อความต้องการและการเปลี่ยนแปลงของสังคม รวมถึงมีประเด็นเร่งแก้ไขให้ทันการเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร นำไปสู่การบริหารจัดการดังนี้

    การปรับโครงสร้างพื้นฐาน อาทิ ปรับปรุง OPD แก้ไขสภาพความแออัดของการให้บริการผู้ป่วย โดยจัดสร้างอาคารเฉลิมพระเกียรติ 80 พรรษามหาราชินี (ศูนย์การแพทย์เฉพาะทางโรคเด็ก) ส่วนหอพักพยาบาลที่ทรุดโทรมก็จัดให้มีการซ่อมครั้งใหญ่

    การปรับการบริหารจัดการ ด้านการบริหารกำลังคน เช่น เพิ่มประสิทธิภาพคนทั้งด้านการบริการ บริหาร หากลไกเพิ่มความพึงพอใจและความผูกพัน การบริหารจัดการระบบให้บริการผู้ป่วย เช่น การเพิ่มอัตราการครองเตียง การให้บริการด้วยความเป็นมิตร กำหนดวัฒนธรรมองค์กร “เป็นมิตรกับเด็กและครอบครัว” การจัดสถานที่ให้เอื้อต่อการพักรักษาแบบเป็นมิตรกับเด็ก เช่น ให้แม่และลูกนอนพักเตียงเดียวกันได้ ระบบการสื่อสาร จัดระบบการสื่อสารภายในทั้งผ่านทางบอร์ด เสียงตามสาย CCTV กล่องรับความคิดเห็น เป็นต้น การสื่อสารภายนอก เช่น ส่งข่าวสารผ่านสื่อวิทยุ โทรทัศน์ หนังสือพิมพ์ นิตยสาร วารสาร ผลิตวารสาร สานฝัน สานรัก อย่างต่อเนื่อง และพัฒนาการสื่อสารทางโทรศัพท์ 1145 สายตรงโรงพยาบาลเด็ก และ ระบบเทคโนโลยี เช่น การให้บริการ OPD IPD Online การมีระบบ Hospital Information System ที่เป็นสากล การจัดทำ Digital Library ฯลฯ

    ไม่ปฏิเสธเครื่องมือพัฒนาคุณภาพใหม่ๆ สถาบันฯ นำเครื่องมือใหม่ๆ มาใช้และได้รับความร่วมมือเป็นอย่างดี อาทิ การปรับปรุงกระบวนการสร้างนวัตกรรม การตรวจประเมินและปรับปรุงผลการดำเนินงานต่างๆ เช่น Lean, Innovation, BCM, RM, KPI, PMS ฯลฯ

    ด้านนวัตกรรม สถาบันฯ ได้ประกาศความมุ่งเน้นนวัตกรรมเป็นเข็มมุ่ง ตั้งแต่ปี 2554 ทำให้มีนวัตกรรมเกิดขึ้นจำนวนมาก ที่โดดเด่นคือผลงานนวัตกรรมสิ่งประดิษฐ์ที่ได้รับทรัพย์สินทางปัญญาแล้ว 3 ชิ้นงาน ได้แก่ อุปกรณ์ฝึกยืนสำหรับเด็กพิการ โจ๊กคิดดี และผ้าอ้อมมินิซูโม่ และยังมีนวัตกรรมด้านการบริการ เช่น ศูนย์บริการด้านสวัสดิการสังคมสำหรับผู้ป่วยเด็กพิการแบบเบ็ดเสร็จ โดยได้รับรางวัลดีเด่นด้านการบริการประชาชน ก.พ.ร. เป็นต้น

    Environment Awareness สถาบันฯ มีกิจกรรมและการใช้พลังงานอย่างมีเหตุผล อาทิ เรื่องการรณรงค์ไม่ใช้โฟม พลาสติก ปิดไฟ ถอดปลั๊ก ลดแอร์ ขึ้นบันได ฯลฯ จากที่เสียค่าไฟปีละประมาณ 30 ล้านบาท ก็เสียค่าไฟน้อยลง นำเงินไปพัฒนาสถาบันฯ ได้ต่อ และยังได้รับรางวัลประหยัดพลังงานดีเด่นจากการไฟฟ้านครหลวงอีกด้วย

    “เราเปลี่ยนอุปกรณ์ควบคุมกำลังไฟ เปลี่ยนหลอดไฟ ปรับปรุงแอร์ระบบแยกส่วนเป็นแอร์รวมศูนย์ ติดตั้งเครื่องโอโซนบำบัดน้ำในหอผึ่งเย็น ฯลฯ ช่วยให้ประหยัดค่าไฟได้ถึงปีละ 12 ล้าน จากเงินที่ลงทุน 18 ล้านบาท ก็คาดว่าจะคืนทุนใน 1.5 ปี” ทันตแพทย์หญิงปาริชาติ คำจิ่ม ผู้ช่วยผู้อำนวยการด้านยุทธศาสตร์ ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการใช้พลังงานในสถาบันฯ 

    แผนยุทธศาสตร์เพื่อการบริหารจัดการอย่างมีคุณภาพและมุ่งให้สถาบันฯ ก้าวไปสู่ TQA จำต้องใช้งบประมาณเพื่อดำเนินงานในหลายภาคส่วน นอกจากงบประมาณปกติของกรมการแพทย์หรือของกระทรวงสาธารณสุขแล้ว สถาบันฯ ยังได้รับเงินสนับสนุนจากโครงการไทยเข้มแข็ง สำนักงานสลากกินแบ่งรัฐบาล มูลนิธิโรงพยาบาลเด็ก สำนักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ รวมทั้งมีคณะบุคคลเข้ามาช่วยหางบประมาณสนับสนุนสถาบันฯ ผ่านกองทุนอาคารเฉลิมพระเกียรติ 80 พรรษามหาราชินี (ศูนย์การแพทย์เฉพาะทางโรคเด็ก) ในมูลนิธิโรงพยาบาลเด็ก โดยการนำของประธานคณะกรรมการอำนวยการกองทุนฯ ศาสตราจารย์ ดร.สุรเกียรติ เสถียรไทย ทำให้ตั้งแต่ปี 2553 - 2556 สถาบันฯ ได้รับการสนับสนุนทั้งเงินสดและมูลค่าครุภัณฑ์รวม 334,887,145.57 บาท

    “สรุปแล้ว เราชำนาญอะไรก็ทำ ต้องรู้ว่าทำแล้วเกิดประโยชน์, ต้องทำงานกับเครือข่าย เครือข่ายสำคัญมากเพราะเรายังต้องอาศัยเทคโนโลยี know how หรือเงินที่จะมาช่วย, ต้องปรับบริบทให้ทันตาม Change, ต้องใช้ข้อมูลกำกับ และผู้บริหารต้องสนับสนุนทรัพยากร สถาบันฯ ถึงจะเกิด” แพทย์หญิงศิราภรณ์ ผู้อำนวยการสถาบันสุขภาพเด็กแห่งชาติมหาราชินีกล่าวถึงการกำกับและเพิ่มขีดความสามารถของหน่วยงานให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นเลิศอันจะนำไปสู่การได้รับรางวัลคุณภาพและเกิดความยั่งยืน

  • Oct 21 , 2014

    สืบเนื่องจากการปฏิรูปการศึกษาที่ทำให้โครงสร้างการจัดการเรียนการสอนเปลี่ยนแปลงไป โดยยึดผู้เรียนเป็นศูนย์กลาง ทำให้ทุกสถาบันการศึกษาล้วนมีหน้าที่ผลิตบัณฑิตที่ได้รับการติดตั้งทักษะการคิด การบริหารจัดการ การรับมือกับปัญหา รวมถึงความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนาประเทศให้เจริญรุดหน้าทัดเทียมกับอารยประเทศ

    ด้วยเหตุนี้เอง วิทยาลัยเทคโนโลยีวิศวกรรมแหลมฉบัง จึงได้จัดงานวันวิชาการ En-Tech Academic & Innovation Expo 2014 ขึ้น เพื่อเปิดโอกาสให้นักศึกษาได้นำความรู้ที่ได้เรียนมาปรับใช้เพื่อเข้าร่วมกิจกรรมการแข่งขันทางวิชาการ และการประกวดรูปแบบต่างๆ ที่วิทยาลัยฯตั้งใจจัดขึ้น และในงานนี้ยังมีการนำสิ่งประดิษฐ์ นวัตกรรม ผลงานของนักศึกษา ที่คิดค้นขึ้นเพื่อเสริมประสิทธิภาพรวมถึงแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในภาคอุตสาหกรรมได้จริงด้วย โดยมีผลงานที่น่าสนใจก็เช่น เครื่องขูดมะพร้าว เพื่อลดระยะเวลาและแรงงานที่ต้องใช้ในการขูดมะพร้าว เหมาะสำหรับกิจการในครัวเรือนที่จำเป็นต้องใช้มะพร้าวเป็นส่วนประกอบ เช่น การทำขนม และที่สำคัญเจ้าเครื่องนี้ยังมีราคาที่ไม่แพงด้วย

     

     

    โดยในพิธีเปิด ได้รับเกียรติจากเชาวลิต แสงอุทัย ปลัดจังหวัดชลบุรี ในการกล่าวเปิด และ ดร.ทรรศนะ บุญขวัญ ผู้อำนวยการวิทยาลัยเทคโนโลยีวิศวกรรมแหลมฉบัง ได้กล่าวถึงวัตถุประสงค์และความสำคัญของการจัดงานนี้ขึ้นว่า

    “วัตถุประสงค์หลักของการจัดงานในวันนี้ก็เพื่อสนับสนุนให้นักศึกษาประยุกต์ใช้หลักการทางวิทยาศาสตร์และคณิตศาสตร์ รวมถึงเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่ได้เรียนมามาปรับใช้เพื่อประดิษฐ์งานวิจัยที่มีคุณค่า คุณประโยชน์ต่อสังคม ซึ่งทางสถาบันจะได้รวบรวมมาเผยแพร่และจัดแสดงให้บุคคลและหน่วยงานภายนอกชมในงานวันนี้ นอกจากนั้นในโอกาสนี้เรายังจัดการประกวดและการแข่งขันทางวิชาการขึ้นเพื่อเป็นเวทีให้นักศึกษาของเราได้แสดงความสามารถด้วย”

    ไม่เพียงเท่านั้น บรรยากาศในงานยังเป็นไปด้วยความสนุกสนาน เพราะทางวิทยาลัยฯ จัดเวทีให้นักศึกษาได้แสดงความสามารถส่วนตัวเช่นการร้องเพลง การเต้น เล่นดนตรี ซึ่งเปิดกว้างให้นักศึกษาทุกคนมีส่วนร่วม ทำให้ผู้เข้าชมงานรู้สึกคล้อยตามว่าเรียนที่นี่ นอกจากจะได้ความรู้ดีๆ แล้ว เยาวชนของชาติจะได้เรียนรู้ในบรรยากาศของความสุข ตามปรัชญาของสถาบันที่ว่า “ชีวิตดี มีความสุข เรียนสนุก ที่วิศวกรรมแหลมฉบัง” ด้วย

  • Oct 21 , 2014

    Young Presidents’ Organization หรือ YPO กลุ่มผู้นำทางธุรกิจในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ จัดงานประชุม “Insights ASEAN Summit 2014” ขึ้น ซึ่งภายในงานนี้จะมีผู้นำภาคธุรกิจกว่า 60 ท่านจากทั่วทวีปเอเชีย มาร่วมแบ่งปันความรู้ให้แก่ผู้บริหารและผู้นำด้านธุรกิจจากภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ อีกจำนวน 300 คน 

    โดยไฮไลท์ของพิธีเปิดงานนี้อยู่ที่การปาฐกถาในหัวข้อ AEC Roadmap: Opportunities and Challenges ของ ดร.สุรินทร์ พิศสุวรรณ อดีตเลขาธิการอาเซียน ซึ่งสรุปใจความสำคัญในการปาฐกถาครั้งนี้ ดร.สุรินทร์มุ่งประเด็นไปที่ 

    “ความท้าทายสำหรับไทยในการเดินเข้าสู่เขตการค้าเสรีอาเซียน หรือ AEC ขอมุ่งประเด็นไปที่การสร้างเสริมความแข็งแกร่งให้ SMEs ของไทย ซึ่งขณะนี้มีมากกว่า 2 ล้านราย แต่ในจำนวนนี้ยังมี SMEs น้อยรายที่กล้าออกไปลงทุนนอกประเทศ ทั้งที่ภาพรวม SMEs ไทยถือว่ามีศักยภาพไม่น้อยเมื่อเทียบกับประเทศในอาเซียน เพราะส่วนหนึ่งประเทศของเรามีนโยบายสนับสนุนให้ SMEs ไทย มีความเข้มแข็งทั้งจากหน่วยงานของรัฐและเอกชนด้วย”

    และสิ่งสำคัญที่ดร.สุรินทร์ฝากไว้ เพื่อเป็นส่วนหนึ่งในแผนพัฒนาประเทศในยามนี้มีอยู่ 4 leading words นั่นคือ Look Around/Take Risk/ Across Border and Find Partners และยังย้ำมุมมองที่ว่า การก้าวเข้าสู่เขตการค้าเสรีอาเซียนอาจไม่ใช่โอกาสที่ดีที่สุดของทุกประเทศ แต่ในเมื่อสิ่งนี้กำลังจะมาถึง เราต้องก้าวเข้าสู่บรรยากาศของอาเซียนในปีหน้า สิ่งเดียวที่ทำได้ในตอนนี้คือการเตรียมตั้งรับและรับมือกับสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นใน AEC ที่จะมาทั้งในรูปแบบของความร่วมมือระหว่างประเทศ และการแข่งขันนั่นเอง

  • Oct 21 , 2014

    มุ่งมั่น ชัดเจน กับภารกิจ “พัฒนาคน พัฒนาชาติ” มาครบ 16 ปี แล้ว มหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวง (มฟล.) ถือโอกาสอันดีนี้จัดงานสถาปนามหาวิทยาลัยครบรอบ 16 ปี ขึ้นเมื่อเร็วๆ นี้ โดยภายในงาน นอกจากจะมีการจัดพิธีทำบุญตักบาตรพระสงฆ์ และ พิธีถวายสักการะพระราชานุสาวรีย์สมเด็จพระศรีนครินทราบรมราชชนนี รวมถึงพิธีทางศาสนา ณ หอประชุมสมเด็จย่าเพื่อเป็นสิริมงคลแก่สถาบันแล้ว ทางมหาวิทยาลัยยังจัดให้มีพิธีมอบโล่ประกาศเกียรติคุณให้กับนักศึกษา อาจารย์ และพนักงานที่มีผลงานดีเด่น และพิธีมอบทุนการศึกษาให้กับนักศึกษา มฟล.ที่มีผลการเรียนดีแต่ขาดแคลนทุนทรัพย์ ก่อนนำเข้าสู่การรายงานผลการดำเนินงานตลอด 16 ปีที่ผ่านมาของ มฟล. โดย รศ.ดร.วันชัย ศิริชนะ อธิการบดีมหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวง 

    “บัณฑิตที่จบการศึกษาไปกว่าหมื่นคนได้เข้าไปปฏิบัติงานในทุกภาคส่วนของประเทศและเข้าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการพัฒนาชาติไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ เอกชน หรือการทำธุรกิจส่วนตัวก็ตาม ที่ผ่านมาทางมหาวิทยาลัยฯได้รับเสียงตอบรับที่ดีจากสถานประกอบการที่รับบัณฑิตของเราเข้าไปทำงาน ดังนั้น ตลอด 16 ปีที่ผ่านมา จึงเป็น 16 ปีแห่งความมุ่งมั่นที่จะเติบโตอย่างมีคุณภาพ และเป็น 16  ปี ของความเหนื่อยยากและเดินไปข้างหน้าบนเส้นทางซึ่งเป็นตัวของตัวเอง เนื่องจากมหาวิทยาลัยไม่ได้มุ่งหมายที่จะยึดเอาใครเป็นแบบอย่าง แต่ได้สร้างกรอบแนวคิดในการเติบโตและพัฒนาตนเองขึ้นในรูปแบบที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะของ มหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวง ซึ่งไตร่ตรองแล้วว่าเหมาะสมและตอบโจทย์ความต้องการกำลังคนในการพัฒนาประเทศของเราให้เติบโตอย่างมั่นคงต่อไป”

  • Oct 21 , 2014

    เพื่อนำเสนอแผนงานด้านพลังงานของกระทรวงพลังงานและรับฟังความคิดเห็นของประชาชนตลอดจนผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในส่วนภูมิภาคครั้งที่ 4 กระทรวงพลังงานยกพลสัญจรลงใต้ จัดการสัมมนารับฟังความคิดเห็นในภูมิภาคภาคใต้ ประกอบการจัดทำแผนพลังงาน ประจำปี 2558-2579 ที่โรงแรมร้อยเกาะ อำเภอเมือง จังหวัดสุราษฎร์ธานี งานนี้มี ผู้เข้าร่วมการสัมมนาจากทุกภาคส่วน ไม่ว่าจะเป็น ผู้แทนจากหน่วยงานภาครัฐ ภาคเอกชน องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ภาคประชาชน และอาสาสมัครพลังงานท้องถิ่น จาก 14 จังหวัดภาคใต้ โดยทุกฝ่ายที่มาร่วมงานก็เพื่อระดมสมอง รวมพลังความคิดดีๆ ทำให้ แผนพลังงาน  ในปีหน้าออกมาอย่างมีประสิทธิภาพ และสร้างประโยชน์ต่อประเทศชาติ ให้ได้อย่างสูงสุด

    ก่อนจะเริ่มงาน มีพิธีเปิดอย่างเป็นทางการโดย อารีพงศ์ ภู่ชอุ่ม ปลัดกระทรวงพลังงาน โดยงานสัมมนาฯ เปิดฉากขึ้นด้วยการนำเสนอแผนด้านพลังงาน ได้แก่ กำลังการผลิตไฟฟ้าของประเทศ พลังงานทดแทน การอนุรักษ์พลังงาน และการจัดหาเชื้อเพลิงพลังงาน ซึ่งมีผู้บริหารระดับสูงของกระทรวงพลังงาน เป็นผู้นำเสนอ 

    นอกจากนั้น เพื่อให้สมวัตถุประสงค์ดั่งชื่องาน คณะผู้จัดงานได้จัดแบ่งกลุ่มเพื่อรับฟังความคิดเห็นออกเป็น 4 กลุ่มตามแผนด้านพลังงานที่กล่าวมาข้างต้น โดยมุ่งหวังให้ทุกฝ่ายได้รับทราบข้อเท็จจริง มีความเข้าใจ ได้แสดงความคิดเห็นอย่างสร้างสรรค์ มีส่วนร่วมในการจัดทำทิศทางพลังงานไทย ทิศทางพลังงานของภาคใต้ได้อย่างเหมาะสมกับพื้นที่ และเมื่อสิ้นสุดการสัมมนารับฟังความคิดเห็นประจำภูมิภาคใต้นี้ ทางคณะผู้จัดงานจะรวบรวมข้อมูลทั้งหมดเข้ากับข้อมูลของภูมิภาคอื่นๆ ซึ่งดำเนินการไปแล้ว เพื่อปูทางนำไปสู่การปฏิรูปพลังงานไทย ให้ตอบสนองต่อทุกภาคส่วนอย่างเท่าเทียมและเป็นธรรม ทั้งนี้กระทรวงพลังงานจะนำเสนอต่อเวทีรับฟังความคิดเห็นอีกครั้ง ในเดือนตุลาคม 2557 ต่อไป

School Idea

  • Nov 24 , 2014
    สกนธ์ อาภาภรณ์กุล
    Managing Director บริษัท H-Arpa Co., Ltd.
    Human Resources & Organization Development Consultancy
     
  • Nov 18 , 2014

               เมื่อวันที่ 5 กันยายน 2557 ที่ผ่านมา ศูนย์เตือนภัยธุรกิจ ภาคเหนือ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ร่วมกับสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) จัดงานสัมมนา จีนเที่ยวเชียงใหม่ ใครได้...ใครเสีย ห้องอิมพีเรียลบอลลูม โรงแรม ดิเอ็มเพรส .เชียงใหม่ 

  • Nov 11 , 2014

     

    ปัจจุบัน Facebook กลายเป็นช่องทางที่ผู้คนนิยมใช้ติดต่อสื่อสาร และเข้าถึงข้อมูลข่าวสารต่างๆ บนโลกออนไลน์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศไทย ข้อมูลจากผลสำรวจของ TNS ปี 2557 ระบุว่า คนไทยใช้ Facebook ถึง 27 ล้านคน และในแต่ละวันนั้นก็มีการใช้ Facebook ถึง 2.35 ชั่วโมง ซึ่งถือเป็นระยะเวลาที่นานมากในการอยู่ในสื่อๆ หนึ่งของผู้บริโภค

 

Green

  • Jul 17 , 2014

    การที่น้ำมันและก๊าซธรรมชาติมีราคาแพงและค่อนข้างผันผวน และประเทศไทยต้องพึ่งพาแหล่งพลังงานจากต่างประเทศ กลุ่มธุรกิจพลังงานหมุนเวียน กลุ่มมิตรผล ซึ่งมีแนวคิดในการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด เช่น นำวัสดุที่เหลือจากกระบวนการผลิตน้ำตาลคือชานอ้อย มาใช้เป็นเชื้อเพลิงในการผลิตไฟฟ้าแทนเชื้อเพลิงฟอสซิล ล่าสุดผุดโปรเจ็กต์ใหม่ ใช้ “พลังงานจากแสงอาทิตย์” แหล่งพลังงานสะอาดที่ใช้ได้ไม่มีวันหมด ในการผลิตกระแสไฟฟ้าเพื่อจำหน่าย โดยเปิดตัว โครงการโซลาร์รูฟท็อป แห่งแรก ณ โรงไฟฟ้ามิตรผล ภูเขียว

  • Jan 15 , 2014

    “พลังงาน” เป็นหัวข้อสำคัญหนึ่งภายใต้กรอบแนวคิดการบริหารเรื่อง “การพัฒนาสู่ความยั่งยืน” (sustainable development)

Cool Life Style

  • Oct 13 , 2014

    เทรนด์เกี่ยวกับการดูแลรักษา “สุขภาพ” ซึ่งจะมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ เป็นสิ่งที่วิศวกรนักคิด ดร.สารสิน บุพพานนท์ มองเห็นเมื่อหลายปีก่อน