วังขนาย ยุค Slim Smart & Innovation

 

เกร็ด ปูม ตำนาน เรื่องเล่า ประวัติศาสตร์ มีความสำคัญในฐานะเป็นร่องรอยความคิด และวิวัฒนาการของมนุษย์ ไม่ว่าจะเป็นระดับปัจเจก กลุ่มบุคคล องค์กร ชุมชน ท้องถิ่นหรือระดับประเทศ

ตำนาน หรือประวัติศาสตร์ขององค์กรต่างๆ ที่มีให้เห็นหรืออ่านกันอย่างมากมายนั้นมิได้ตีวงแคบ จำกัดว่าเป็นเรื่องราวเฉพาะแต่องค์กรนั้นๆ หากแต่ยังเชื่อมโยงกับภาพใหญ่ของสังคม ณ ช่วงเวลานั้นด้วย

การบันทึกประวัติศาสตร์ขององค์กรธุรกิจก็ย่อมทำหน้าที่เช่นเดียวกันนี้

นิตยสาร MBA โดยความร่วมมือจากกลุ่มวังขนาย ได้จัดทำ Business Legend จำนวน 6 ตอน ซึ่งไม่เพียงเห็นร่องรอยความคิด วิถีธุรกิจของชาว

วังขนาย และอุตสาหกรรมอ้อยและน้ำตาลในประเทศไทยแต่เพียงเท่านั้น หากแต่ยังเป็นการสะท้อนบางแง่มุมของธุรกิจโลกด้วย

บุญญฤทธิ์ ณ วังขนาย ผู้จัดการทั่วไป กลุ่มวังขนาย ประกาศนโยบายว่าต้องการให้องค์กรมีความ ‘Slim Smart & Innovation’

ผมอยากให้จากนี้ไปเวลาที่เราฟื้นแล้วเราออกวิ่งได้ไม่ใช่ออกวิ่งเดี๋ยวๆขาหักเดี๋ยวๆป่วย บุญญฤทธิ์ ผู้จัดการทั่วไป กลุ่มวังขนาย กล่าวกับพนักงานที่โรงงานน้ำตาลหลายแห่งในช่วงฤดูกาลปิดหีบ ที่เขาและบิดา –อารีย์ ชุ้นฟุ้ง ต้องเดินสายไปพบกับพนักงานเป็นธรรมเนียมปฏิบัติ ไปเพื่อพบปะ ได้เจอหน้าค่าตา ถามสารทุกข์ สุกดิบ พูดคุยทั้งเป้าหมายและแผนงานปีหน้า มีบททั้งขู่ ทั้งปลอบ ทั้งสร้างแรงบันดาลใจ

การเปลี่ยนแปลงในระยะ 3 – 4 ปีมานี้ จึงมีความเกี่ยวเนื่องกัน ไม่ว่าจะเป็นการเข้าสู่แผนฟื้นฟูกิจการ ความร่วมมือกับ Toyota Tsusho การนำระบบ Kaizen มาใช้ภายในองค์กร การคิดค้นนวัตกรรมการปลูกอ้อยให้ได้ผลผลิตต่อไร่สูงขึ้น การทำให้ผลผลิตบางส่วนเป็นออร์แกนิกที่สามารถติดตามตรวจสอบได้ (Traceability) การรวม 12 สหกรณ์เป็นสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนวังขนาย จำกัด การปรับอัตรากำลัง ฯลฯ

กิจกรรมทั้งหมดข้างต้น ล้วนต้องอาศัย คน เป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อน เปลี่ยนแปลง และไม่สามารถทำได้เพียงคนหนึ่งคนใด หรือ ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใด แต่เหมือนวงดนตรีวงใหญ่ที่มีลูกรับ-ลูกส่งต่อเนื่องกันไป ฝ่ายทรัพยากรบุคคลในฐานะที่เป็นผู้ดูแลกำลังคนจึงมีความสำคัญ

จิตต์สุภา สุขเจตนี อดีตผู้อำนวยการกลุ่มยุทธศาสตร์และอำนวยการ ภารกิจการพัฒนาระเบียบราชการส่วนภูมิภาคและความสัมพันธ์กับองค์กรปกครองท้องถิ่น สำนักงาน ก.พ.ร. ที่เข้ามารับตำแหน่ง ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล กลุ่มวังขนาย ตั้งแต่ปี 2549 ก็เช่นเดียวกับอดีตข้าราชการอย่าง ชาญชัย ตั้งชู ผู้เชี่ยวชาญเศรษฐกิจสหกรณ์ ดร.ณรงค์ ชินบุตร อดีตข้าราชการกรมวิทยาศาสตร์เพื่อการพัฒนาที่ดิน และอีกหลายคนที่ตกลงใจเข้ามาทำงานในวังขนาย ด้วยเป้าหมายที่ท้าทายคือ ร่วมกันสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับวังขนายให้สามารถแข่งขันได้ในระดับสากล และ แข่งได้ในระยะยาว

 

แข่งด้วยนวัตกรรม

กว่า 60 ปีมาแล้วที่อุตสาหกรรมอ้อยและน้ำตาลมีรัฐช่วยโอบอุ้มตลอดมา Business Cycle จะวนเวียนประมาณว่า ราคาน้ำตาลในโลกสูง - ชาวไร่อ้อยแห่กันปลูก - ผลิตผลล้นตลาด ราคาตก - รัฐเข้าอุ้มด้วยการประกันราคาซื้ออ้อย และปกป้องผู้ผลิตน้ำตาลด้วยการตั้งกำแพงภาษีลดการนำเข้า - ตั้งหน่วยงานเพื่อเป็นแขนขาทำตลาดส่งออก - ราคาตลาดโลกสูง จำหน่ายได้ราคาดี - น้ำตาลในประเทศขาดแคลน - เกิดภัยแล้งซ้ำผลผลิตจึงได้น้อย ราคาถีบตัวสูงขึ้น – ชาวไร่อ้อยแห่ปลูก – ปริมาณอ้อยล้นตลาด – รัฐเข้าช่วยเหลือ (อ่านรายละเอียดได้ในฉบับกรกฎาคม 2553)

แต่การค้าเสรีที่คืบคลานเข้ามา จะเปิดให้น้ำตาลจากต่างประเทศเข้ามาจำหน่าย ซึ่งจะทำให้ดีมานด์ - ซัพพลายในประเทศเปลี่ยนไป หรือหากบริษัทต้องการออกไปแข่งขันในต่างประเทศ ก็จะไปแบบไร้อาวุธ ไร้นวัตกรรมก็ย่อมแข่งขันได้ยากเช่นกัน

อันที่จริง ไม่ใช่ครั้งแรก (และไม่ใช่ครั้งสุดท้าย) ที่วังขนาย และอุตสาหกรรมน้ำตาลต้องเผชิญกับภาวะท้าทายอันยากลำบาก ตราบใดที่ประกอบธุรกิจ ความเสี่ยง เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา หากพลิกดูประวัติศาสตร์อุตสา-หกรรมน้ำตาลไทย วังขนายและบริษัทน้ำตาลอีกหลายแห่ง เคยปรับโครงสร้างหนี้มาแล้ว โดยเฉพาะในปี 2528 ถึงขั้นธนาคารแห่งประเทศไทย เจ้าหนี้ธนาคารและรัฐบาลต้องนั่งเจรจากับบริษัทน้ำตาลทั้งหลาย และสร้าง ข้อตกลง 3 กันยายน ให้บริษัทน้ำตาลทั้งหลายยอมรับการปรับโครงสร้างหนี้ และธนาคารแห่งประเทศไทยยังต้องเป็นภาระวิ่งเต้นนำเงินมาไถ่น้ำตาลที่จำนำไว้กับธนาคารพาณิชย์เพื่อส่งให้ลูกค้าต่างประเทศตามสัญญาซื้อที่มีเข้ามา ไม่ให้เสียหายต่อการค้าของประเทศ

วังขนายสมัยนั้น มีหนี้สูงถึง 10,000 ล้านบาท จากแผนขยายโรงงานและกำลังการผลิตครั้งใหญ่ โดยมีเจ้าหนี้รายใหญ่คือ ธนาคารทหารไทย จนสุดท้าย ธนาคารแห่งประเทศไทยต้องจัดการหนี้ที่พอกพูนด้วยการส่งคนเข้ามานั่งบริหาร

นอกจากเรื่องการเปิดเสรีทางการค้าแล้ว ปัจจัยสำคัญที่เป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้อีกประการหนึ่ง คือ สุขภาพทางการเงินของวังขนาย มูลเหตุของการเกิดปัญหารอบนี้ เกิดจากการลอยตัวค่าเงินบาทเมื่อปี 2540 ที่ทำให้มูลหนี้จาก 7,000- 8,000 ล้านบาท ทวีเท่าตัวเป็น 15,000 ล้านบาท วังขนายมีชะตากรรมไม่ต่างจากองค์กรอื่นๆ ที่ต้องกัดฟันใช้หนี้ที่พอกพูน

เหตุสะดุดทางการเงินเกิดขึ้นอีกครั้ง เมื่อบริษัทมีนโยบายปรับปรุงเครื่องจักรขนานใหญ่ มูลค่า 800 ล้านบาท ราวปี 2548 เมื่อดำเนินการไปแล้ว ปรากฏว่าไม่ได้รับการปล่อยกู้จากสถาบันการเงิน จึงต้องนำเงินทุนหมุนเวียนมาใช้การซื้อสินทรัพย์ระยะยาว ทำให้กิจการขาดสภาพคล่อง ประจวบกับสถานการณ์อ้อยพบภัยแล้ง ทำให้ผลผลิตและรายได้ไม่ได้ตามเป้าหมาย หลังจากพยายามด้วยการจำหน่ายน้ำตาลไปยังต่างประเทศในราคาลด ก็ยังไม่เพียงพอต่อการแก้ปัญหาสภาพคล่อง

 

วังขนายจึงตัดสินใจเข้าสู่แผนฟื้นฟูกิจการเมื่อปี 2550 ซึ่งกฎหมายคุ้มครองบริษัทที่อยู่ระหว่างแผนฟื้นฟู มิให้เจ้าหนี้บังคับขายทรัพย์สินทอดตลาด และ ภาระดอกเบี้ยต่างๆ ก็จะมีการเจรจาผ่อนผัน ปรับลดกันตามกำลัง ความสามารถ ซึ่งก่อนหน้านั้นก็มีเพื่อนร่วมอุตสาหกรรมเดียวกัน เข้าสู่แผนฟื้นฟูไปก่อนแล้ว แต่ในข้อดีก็มีข้อเสีย คือ การจะก่อหนี้ใดๆ หรือ การทำธุรกรรมใดๆ จะต้องผ่านการเห็นชอบจากเจ้าหนี้ คณะกรรมการที่ดูแลเรื่องแผนฟื้นฟู โดยมีที่บริษัทวิเคราะห์ทางการเงิน (Financial Analyst) และธนาคารดูแลใกล้ชิด

บางครั้งจะปล่อยเงินเกี๊ยวเราต้องจ่ายเช็คให้ชาวไร่ล่วงหน้าทางสถาบันการเงินก็ต้องพิจารณารัดกุมขึ้นก็อาจทำให้มีความล่าช้าไปบ้างซึ่งทั้งเกษตรกรและเราจะได้รับผลกระทบสหกรณ์ก็เป็นเรื่องหนึ่งที่เรานำสิ่งที่เราดำเนินการอยู่แล้วมาแก้ปัญหาได้ในระยะยาว เรวัตร ตันติวิริยางกูร ผู้อำนวยการประจำสำนักประธานกรรมการบริหาร (สายงานนโยบายและแผนบัญชี) กลุ่มวังขนาย เล่าถึงการเข้าสู่แผนฟื้นฟู (เงินเกี๊ยว หรือ เงินบำรุงอ้อย ก็คือ เงินมัดจำในการขายอ้อยล่วงหน้า โดยโรงงานจะจ่ายเป็นเช็คล่วงหน้าให้ชาวไร่ และชาวไร่มักนำไปขายลดกับธนาคารที่มีดีลกับโรงงาน หรือ ไม่ก็รอขึ้นเงินเมื่อตอนที่ส่งอ้อยเข้าโรงงานครบตามกำหนดแล้ว)

นอกจากผู้บริหารต้องทำใจ และทำความเข้าใจกับวิกฤตที่เกิดขึ้นแต่ละครั้งว่ามาขโมยโอกาส และ ลดทอนความมั่งคั่งไปแล้ว ในรายที่คิดยืนหยัดสู้ ก็ต้องฟื้นชีพองค์กรให้แข่งขันได้อีกครั้ง

บุญญฤทธิ์ ย่อมรู้ประวัติศาสตร์องค์กรดี จาก อารีย์ ชุ้นฟุ้ง บิดา และ ธีระ ณ วังขนาย พี่ชายคนโต ซึ่งยังร่วมบริหารกลุ่มวังขนายในปัจจุบัน เขาไม่ต้องการให้วงจรนี้วนเวียน และการจะกระโดดออกจากวงจรได้ต้องอาศัย นวัตกรรม เป็นสำคัญ

การมีพันธมิตรอย่างโตโยต้าที่มีเป้าหมายจะส่งออกด้านอาหารมากขึ้น ญี่ปุ่นส่งสินค้าบุกตลาดทั่วโลกได้อย่างไร วังขนายก็จะได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้จากความร่วมมือนี้ ความพยายามในการหาวิธีปลูกอ้อยให้ได้ 100 ตันต่อไร่ การปลูกอ้อยออร์แกนิกซึ่งจะได้น้ำตาลและ by product อื่นๆ เช่น ขี้หม้อกรองไปทำปุ๋ย เยื่ออ้อยไปทำกระดาษ ก็จะได้ผลิตภัณฑ์ออร์แกนิกใหม่ๆ การนำสหกรณ์ 12 แห่งมารวมกันและเป็นแหล่งเงินทุนหมุนเวียนแหล่งใหญ่สำหรับพนักงาน และหากการชักชวนชาวไร่เข้าเป็นสมาชิกขยายจำนวนเพิ่ม ต่อไปบริษัทอาจไม่จำเป็นต้องใช้เช็คเงินเกี๊ยวจากสถาบันการเงินอื่น และชาวไร่ก็ไม่จำเป็นต้องกู้เงินนอกระบบ สิ่งเหล่านี้คือเรื่อง คิดใหม่ทำใหม่ ที่เปลี่ยนวิธีการทำงาน เปลี่ยนวิธีการสร้างผลผลิต เปลี่ยนวิธีการทำตลาด เปลี่ยนวิธีการขายของในอนาคต

ฟื้นองค์กรด้วยคน

ทุกปี เมื่อเดือนพฤศจิกายนเวียนมาถึง จะเป็นช่วงเปิดหีบอ้อย เครื่องและคนในโรงงานน้ำตาลของกลุ่มวังขนายในจังหวัดต่างๆ จะทำงานจากนี้ไปราว 4 เดือน จนถึงเดือนกุมภาพันธ์ พอหมดฤดูหีบ พนักงานชั่วคราวก็เวียนออกไปรับจ้างที่อื่น หรือเป็นกองหนุนในงานอื่นๆ บ้าง

การบริหารจัดการอัตรากำลัง จึงเป็นงานใหญ่อีกงานหนึ่งของกลุ่มน้ำตาลวังขนายที่ต้องรื้อแก้ขนานใหญ่ จากเดิมที่การรับคน ประเมินผลงานต่างๆ เป็นหน้าที่ของผู้จัดการฝ่ายโรงงาน แต่ล่าสุด วังขนายใช้การรวมศูนย์ การพิจารณาตำแหน่งต่างๆ ต้องผ่านส่วนกลาง และ ทีมงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล ต้องมีการลงพื้นที่เพื่อสร้างความคุ้นเคย และ ศึกษาสภาพงานที่แท้จริง เพื่อประเมินเรื่องอัตรากำลังด้วย

ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ต้องการล้างขนบเดิมในการรับและประเมินพนักงาน โดยเฉพาะในส่วนของโรงงานในต่างจังหวัด คุณสมบัติและความสามารถบางครั้งเป็นเรื่องรอง แต่จะมีระบบอุปถัมภ์และเครือญาติเข้ามาเกี่ยวข้องสูง มีการกันตำแหน่งให้คนสนิทชิดเชื้อบ้าง ให้คนที่ผู้หลักผู้ใหญ่ฝากมาบ้าง ยังไม่นับเรื่องการว่างงานแฝง แอบหลับระหว่างงาน กินเหล้าเมาไม่มาทำงาน ฯลฯ เฉพาะพนักงานชั่วคราวที่แต่ละโรงงานจ้างเพิ่มในฤดูหีบก็มีร่วม 100 คน พนักงานประจำทั้งไทยและต่างประเทศอีกราว 1,200 คน ถ้าคนไร้ประ-สิทธิภาพก็คือการแบกต้นทุนไว้เสียเปล่า

ขณะเดียวกัน ทางฝ่ายทรัพยากร-บุคคลเองก็ถูกเรียกร้องให้เปลี่ยนแปลงการทำงานด้วยเช่นกัน

ราชการที่เขาทำมาหลายอย่างเขาเปลี่ยนแปลงไปเยอะแล้วเอกชนเสียอีกที่บางครั้งเปลี่ยนแปลงน้อยมาก จิตต์สุภา หรือที่บุญญฤทธิ์เรียกว่า เจ๊แดง เล่าถึงงานของแผนก เราลองให้น้องๆในทีมไปแจกสลิปถึงโต๊ะทุกคนเขาก็จะรู้สึกแปลกใหม่เจออะไรเขาก็กล้าถามมากขึ้นไม่ได้คิดว่าเราไปจับผิด เรื่องเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ แต่รวมกันแล้วเป็นเรื่องใหญ่ เพราะเปลี่ยนวิธีการทำงานให้เป็นเชิงรุก

นอกจากทีมของจิตต์สุภา 4 คน ที่ดูแลเรื่องทรัพยากรบุคคลแล้ว ยังมีทีมงานอีก 6 คนภายใต้การดูแลของ Mr.Junichiro Azuma ชาวญี่ปุ่นจาก Toyota Tsusho ที่เข้ามาวางแผนร่วมกันในฐานะผู้อำนวยการอาวุโสในส่วนพัฒนาองค์กร (Organization Development)

Check List งาน และ Zoning คือ คำที่ชาววังขนายได้ยินถี่มากในช่วงการปรับเปลี่ยนองค์กร เพราะคือการวางหน้าที่รับผิดชอบขอบเขตงาน (Job Description) ของแต่ละคน ว่าถืองานอะไรบ้างในมือ และควรทำ

และควรทำภายใต้เงื่อนไขเวลาเท่าใด การวัดประเมินผล การให้รางวัล การลงโทษ อันเป็นศิลปะอันละเอียดอ่อน ก็จะมีเครื่องชี้วัดชัดเจน ไม่ใช่การประเมินตามความพึงใจหรือตามความรู้สึกของหัวหน้างาน

พนักงานชั่วคราวอาจเคยผ่านงานที่โรงงานในฤดูหีบที่แล้วถ้าอยากบรรจุต้องมีการสอบวัดทักษะความสามารถตามแบบข้อสอบที่เราออกแบบไว้ จิตต์สุภาเล่าถึงการรับคนที่เข้มงวดขึ้น

ตำแหน่งอื่นๆ นอกเหนือจากช่าง ก็เช่นกัน จะเป็นงานประชาสัมพันธ์ที่ออฟฟิศส่วนกลาง แผนกบัญชี แผนกจัดซื้อ ฝ่ายจัดหาอ้อย ผู้จัดการโรงงาน ต่างมี check list ในงานของตัวเอง และมีข้อสอบมาตรฐานในการรับคนเข้าทำงานและการประเมินอยู่เป็นระยะๆ คนเก่าคนแก่อย่าง ธิปโรจนกิจผู้อำนวยการอาวุโสกลุ่มวังขนาย เคยเล่าว่า ตัวเขาเองก็ต้องร่วมออกข้อสอบสำหรับฝ่ายวิศวกร สำหรับคนวุฒิน้อย ก็สามารถใช้ประสบการณ์เป็นตัวไต่ระดับในสายงานได้ อาจมีความยุ่งยากและเหนื่อยตอนจัดระบบตอนต้น แต่เมื่อลงตัว ก็จะเป็นการช่วยกรองคนคุณภาพในระยะยาว

บางงานก็คืองานที่ทำอยู่แล้วแต่แบ่งหมวดหมู่งานวางเป้าหมายที่จับต้องได้เช่นงานซ่อมเครื่องจักรเราจะทำกัน 8 เดือนในช่วงฤดูปิดหีบฝ่ายซ่อมก็ซ่อมไปตอนนี้เราจะกำหนดชัดเจนเช่นซ่อมเครื่องหนึ่ง 3 คน 3 วันก็คือ 9 Man-day แล้วต้องเสร็จ บรรเจิด จรูญชนม์ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตโรงงานอุตสาหกรรมน้ำตาลอู่ทอง ยกตัวอย่างถึงการเปลี่ยนแปลงที่เขาเห็นและสัมผัสได้อย่างเป็นรูปธรรม

ในแง่การเป็นผู้บริหาร บรรเจิดก็พึงพอใจกับการประเมินนี้ เพราะคนที่ทำงานอย่างรับผิดชอบดีอยู่แล้ว จะไม่ได้รับผลกระทบอันใด ในแง่ของจิตต์สุภาเอง ต้องลงศึกษาหน้างานต่างๆ ให้รู้กระจ่างเรื่องการผลิตน้ำตาล ส่วนพนักงานแผนกอื่นๆ ในระยะ 2- 3 ปีที่ผ่านมา ต้องเข้าคอร์สอบรมสม่ำเสมอ

นอกจากนั้น การประเมินความสามารถตามวิชาชีพแล้ว ตามการบริหารระบบ Kaizen ที่พันธมิตร Toyota Tsusho นำเข้ามาในวังขนาย ทำให้แต่ละคนต้องมีการประเมินขีดความสามารถ (Competency) 7 ด้านด้วยกัน คือ

การปฏิบัติงานในหน้าที่รับผิดชอบ

การคิดเชิงวิเคราะห์ (Analythical Thinking)

การปฏิบัติการเปลี่ยนแปลง (Change Action)

การสื่อสาร (Communication)

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement)

การประสานงาน (Coordination)

การให้ความร่วมมือ (Cooperation)

จิตสำนึกด้านต้นทุน (Cost Awareness)

ขณะเดียวกัน สวัสดิการดีๆ ที่ผู้บริหารสร้างไว้เป็นบรรทัดฐาน ไม่ว่าจะเป็นบ้านพักพนักงานกว้างขวาง (ในส่วนโรงงานต่างจังหวัด) โรงอาหารที่ดี มีสนามกีฬา ห้องน้ำสะอาดถูกสุขลักษณะ ก็ยังคงมีอยู่อย่างครบถ้วน

ที่นี่ดูแลพนักงานดีมากทุกคนจะรู้สึกว่าอยู่ใน Comfort Zone ตอนมาครั้งแรกเมื่อ 4 ปีที่แล้วบ้านพักต่างจังหวัดดีมากด้วยความที่มีพื้นที่ห้องพักก็จะกว้างสะดวกสบายดีกว่าอยู่ในกรุงเทพฯอีกสนามกีฬาก็มีโรงอาหารก็พร้อม จิตต์สุภา เล่าถึงแง่มุมดีๆ ที่เห็น อะไรที่ผู้บริหารให้เป็นสวัสดิการทุกอย่างก็ยังมีเหมือนเดิม

นโยบายด้านบุคลากรอันเป็นประกาศิตจากบุญญฤทธิ์ ที่ย้ำกับพนักงานทุกส่วน ทุกโรง ทั้งสำนักงานในกรุงเทพ และต่างจังหวัด ก็คือ จากนี้ไป เดิมธุรกิจนี้ไม่ต้องแข่งอะไรทำแบบช่างหัวมันบรรยากาศการทำงานแบบโคตรพี่โคตรน้องที่ทำมาร่วม 20-30 ปีจะดำเนินควบคู่ไปกับระบบประเมินผลและตรวจสอบที่วัดผลได้

เพราะอย่างน้อย เมื่อเจอวิกฤตซึ่งขยันมาแวะเวียนคนทำธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ก็ยังมี มันสมองและกำลังคนที่จะช่วยฟื้นวิกฤตที่เข้ามาได้ครั้งแล้ว...ครั้งเล่า

 

MAGAZINE

 

 

 



New News

 

Editor Observation

  • Dec 28 , 2016

    แม้ขณะนี้ นโยบาย "อัตราดอกเบี้ยติดลบ" ยังมาไม่ถึงเมืองไทย ก็ใช่ว่าผู้ฝากเงินอย่างพวกเราจะนิ่งนอนใจได้

  • Dec 28 , 2016

    วันนี้เป็นวันที่เกิดโศกนาฏกรรมโดยฝีมือผู้ก่อการร้ายครั้งที่โหดเหี้ยมและรุนแรงมากในฝรั่งเศส

    เราขอประนามการกระทำอันโหดร้ายนี้ และขอแสดงความเสียใจกับญาตผู้บาดเจ็บล้มตาย อีกทั้งขออธิษฐานให้ดวงวิญญาญของผู้บริสุทธิ์ที่ต้องเสียชีวิต ไปสู่สุขติ ด้วยเทอญ

  • Dec 28 , 2016

    ผมทราบข่าวการเสด็จสวรรคตจากเจ้าหน้าที่ตรวจคนเข้าเมือง ณ สนามบินสุวรรณภูมิ เมื่อกำลังจะขึ้นเครื่องออกนอกประเทศ เพื่อมุ่งหน้าสู่มหานครนิวยอร์ก

 

School Move

  • Mar 17 , 2017

    สถาบันแนะแนวการศึกษาคริมสัน ผู้นำที่ปรึกษาด้านการศึกษาระดับโลก เปิดสาขาใหม่ในกรุงเทพมหานครเพื่อผลักดันนักเรียนไทยและนักเรียนทุกคนทั่วโลก สามารถเข้าถึงเครือข่ายติวเตอร์ ที่ปรึกษา และผู้เชี่ยวชาญด้านต่างๆ ที่คอยให้คำปรึกษากว่า 2,000 คนทั่วโลก

  • Feb 14 , 2017

    สมาคมแลกเปลี่ยนบุคคลากรไทย-จีน ร่วมกับเครือข่ายมหาวิทยาลัยจีน หรือ China Campus Network (CCN), สมาคมผู้สื่อข่าวไทย-จีน, สมาคมการค้าวิสาหกิจจีน-ไทย, ศูนย์วัฒนธรรมแห่งประเทศจีน กรุงเทพฯ, สำนักข่าวซินหัวประจำกรุงเทพฯ, สถานีวิทยุซีอาร์ไอประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก และโรงเรียนภาษาสายสัมพันธ์ ร่วมจัดการแข่งขันภาษาจีน Friendship Cup ครั้งที่ 9 พร้อมผนึกกำลังในพิธีเปิดโครงการความร่วมมือระหว่างเครือข่ายมหาวิทยาลัยจีน องค์กรธุรกิจไทย-จีน สมาคมผู้สื่อข่าวไทย-จีน  และสถาบันการศึกษาไทย เพื่อพัฒนาบุคลากรไทยตอบสนองตลาดแรงงานและองค์กรไทย-จีนในปัจจุบัน

  • Feb 02 , 2017

                  วิสดอม เอ็นเตอร์ไพร์ส จับมือ Rugby School  แห่งสหราชอาณาจักรหนึ่งในโรงเรียนเอกชนชั้นนำที่มีชื่อเสียงและได้รับความเชื่อถือมากว่า 450 ปี เตรียมเปิดโรงเรียนนานาชาติ Rugby School Thailand   ชูจุดแข็งด้วยหลักสูตรพัฒนาการศึกษาแบบองค์รวม ด้วยงบลงทุนกว่า 1,500 ล้านบาท ตอบโจทย์การศึกษาทั้งในประเทศและกลุ่มประเทศ CLMV

Management

  • Jan 18 , 2017

    การใช้ความเชี่ยวชาญของคนหมู่มากย่อมได้ไอเดียและแนวทางการแก้ปัญหาที่หลากหลายกว่ากลุ่มคนใดกลุ่มคนเหนึ่ง การใช้สาธารณชนหรือบุคคลทั่วไปในการแก้ไขปัญหาหรือร่วมกันพัฒนาสินค้าร่วมกับองค์กรเรียกว่า Crowdsourcing

  • Jan 11 , 2017

    ผู้ที่ชื่นชอบและมีความตั้งใจจะเป็นนักประชาสัมพันธ์หรือที่เรียกแบบสั้นว่า PR การเรียนจบระดับปริญญาตรีในคณะหรือสาขาที่มีความเกี่ยวข้องกับนิเทศศาสตร์ วารสาร สังคมศาสตร์ หรือ ศิลปะศาสตร์ จะเป็นพื้นฐานที่ดีสำหรับการเริ่มต้นชีวิตนักประชาสัมพันธ์ แต่ถ้าไม่มีพื้นในเชิงวิชาการดังกล่าว การศึกษาจบปริญญาตรีสาขาที่ไม่เกี่ยวข้อง จะสามารถเปิดประตูทำให้คนรุ่นใหม่ไฟแรงเป็นพีอาร์ที่ดีได้เช่นกันด้วยการอ่านหลักการและประสบการณ์ ที่ถูกถ่ายทอดสู่สังคมเป็นจำนวนมากจาก website หลักวิชาพร้อมกรณีศึกษาจะมีครบถ้วนจากการซื้อหนังสือชื่อเรื่องเกี่ยวกับ ทฤษฎีการสื่อสาร การจัดการหรือวิธีบริหารภาพพจน์ในปัจจุบัน จากตำราหลักสูตรของมหาวิทยาลัย หรือค้นหาได้ตามร้านหนังสือทั่วไป ที่ผู้ทรงคุณวุฒิเขียน pocket book และเรื่องสั้นทางการตลาดไว้จำหน่าย เพราะมีเรื่องให้คิด ให้ทำ ให้เปลี่ยน ให้พัฒนาต่อได้เสมอ

  • Sep 19 , 2016

    ในยุคที่มีคนเมืองตัดสินใจผันตัวเองไปใช้ชีวิตเป็น “ชาวนามือใหม่” ทั้งแบบเต็มตัวและแบบ “ชาวนาวันหยุด” โดยในจำนวนนี้มีไม่น้อยที่ประสบความสำเร็จในการปลูกข้าวและได้ดอกผลของการลงมือลงแรงสมใจ

 

Cool Case

  • Feb 14 , 2017

    อุทยานการเรียนรู้ TK park จัดเวทีบรรยายพิเศษว่าด้วยแนวโน้มนวัตกรรมห้องสมุดและแนวคิดการพัฒนาพื้นที่การเรียนรู้ การสร้างสภาพแวดล้อมการเรียนรู้สร้างสรรค์ และตัวอย่างโครงการส่งเสริมการเรียนรู้ที่ได้รับรางวัลระดับโลก ในงานประชุม สหปาฐกถาประจำปี TK Forum 2017 “Better Library and Learning Space: Trends and Ideas” ได้รับเกียรติจาก 3 วิทยากร จาก 3 ประเทศชั้นนำด้านการพัฒนาห้องสมุด เพื่อให้เกิดแนวคิดใหม่และเป็นแรงบันดาลใจในการปรับใช้พัฒนาต่อไปตามแนวคิด Learning in Digital Age ที่ประกาศเป็นแนวทางในปีนี้

  • Jan 09 , 2017

    The Internship ใน MBA บทความนี้เป็นคนละเรื่องกับ The Internship (2013) ภาพยนตร์ดังของฮอลลีวูดที่นำแสดงโดย วินซ์ วอห์น (Vince Vaughn) และ จาเร็ด สเติร์น (Jared Stern) ที่มีพล็อตเรื่องเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ของบริษัทยักษ์ใหญ่ไอทีโลก คือ บริษัท Google

  • Dec 22 , 2016

     

    โรคมะเร็งเป็นสาเหตุการตายของคนไทยเป็นอันดับหนึ่งติดต่อกันมากกว่า 10 ปี โดยมีผู้เสียชีวิตเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ตัวเลขปี 2550 มีคนไทยเสียชีวิตด้วยมะเร็งทุกชนิดอยู่ที่ 53,434 ราย ในปี 2557 มีผู้เสียชีวิตจากมะเร็งทุกชนิดอยู่ที่ 70,075 ราย (ตามข้อมูลของสำนักงานสถิติแห่งชาติ)

    องค์การอนามัยโลกรายงานพบผู้ป่วยโรคมะเร็งรายใหม่ทั่วโลกปีละประมาณ 14 ล้านคน เสียชีวิตด้วยสาเหตุที่เกี่ยวเนื่องจากมะเร็ง โดยคาดว่าจำนวนผู้ป่วยจะเพิ่มขึ้นถึง 70 เปอร์เซ็นต์ในช่วง 2 ทศวรรษต่อไป หรือจะมีผู้ป่วยเพิ่มขึ้นเป็นประมาณ 22 ล้านราย


    วิธีรักษาโรคมะเร็งในปัจจุบันที่นิยมกันประกอบด้วย การผ่าตัดก้อนมะเร็งออก การฉายรังสี โดยโฟกัสตรงจุดที่เป็นก้อนมะเร็งและเนื้อเยื่อรอบๆ เพื่อฆ่าเซลล์มะเร็ง หรืออาจจะเพื่อการรักษาหรือบรรเทาอาการ เคมีบำบัด หรือที่คุ้นเคยกันในชื่อว่าการทำคีโม เป็นวิธีการรักษาหรือบรรเทาอาการโดยการใช้ยาต้านมะเร็ง ซึ่งแพทย์จะเลือกใช้วิธีใดขึ้นอยู่กับประเภทและระยะของมะเร็ง รวมถึงความแข็งแรงและวิธีการรักษาที่ผู้ป่วยเคยได้รับมาก่อนหน้า

    จากจำนวนผู้ป่วยมะเร็งที่เพิ่มอย่างต่อเนื่องทำให้โรงพยาบาลทั้งภาครัฐและเอกชนให้ความสำคัญกับการดูแลผู้ป่วยโรคนี้ ขณะเดียวกันก็มีธุรกิจที่ทำหน้าที่สนับสนุนบุคลากรทางการแพทย์ให้สามารถทำการรักษาได้อย่างมีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น ด้วยการจำหน่ายเครื่องไม้เครื่องมือและดูแลบำรุงรักษาอุปกรณ์ต่างๆ ให้พร้อมใช้งานอย่างต่อเนื่อง

    หนึ่งในผู้ให้บริการรายใหญ่ในประเทศไทยคือ บริษัท บิสซิเนสอะไลเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ BIZ ผู้ดำเนินธุรกิจเป็นผู้จำหน่ายและติดตั้งชุดเครื่องมือทางการแพทย์สำหรับรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็งด้วยวิธีรังสีรักษา (Radio-therapy) และให้บริการซ่อมบำรุงรักษาชุดเครื่องมือทางการแพทย์ดังกล่าว (Maintenance Service)

    สมพงษ์ ชื่นกิติญานนท์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร BIZ ย้อนถึงจุดเริ่มต้นธุรกิจนี้ว่า ตนเรียนจบทางด้านรังสีเทคนิค และเข้าทำงานในโรงพยาบาลไประยะหนึ่ง จากนั้นก็ลาออกมาทำงานด้านการขายให้บริษัทอุปกรณ์การแพทย์ และมีโอกาสดูแลสินค้าตัวหนึ่งคือ การใช้รังสีรักษาโรคมะเร็ง ซึ่งเพิ่งเริ่มเข้ามาแนะนำในประเทศไทย

    “เราก็เห็นแนวโน้มว่า โรคมะเร็งมีแต่พัฒนาการมากขึ้น และเทคโนโลยีก็มีการเปลี่ยนแปลง เมื่อถึงจุดหนึ่งที่บริษัทเดิมมองแนวทางไม่เหมือนกับเรา เราก็เลยออกมาทำธุรกิจเอง ประกอบกับหุ้นส่วนของผมที่เคยอยู่บริษัทเดียวกันเขาดูแลด้านวิศวกรรม เราก็เลยออกมาตั้ง Business Alignment เมื่อปี 2543”

    สมพงษ์เล่าต่อว่าเหตุที่ตั้งชื่อบริษัทโดยไม่มีคำที่เกี่ยวข้องกับการแพทย์เลยนั้นเพราะมองว่าการทำธุรกิจไม่จำเป็นต้องอยู่เพียงแค่อุปกรณ์ทางการแพทย์ หากยังสามารถทำอย่างอื่นได้พร้อมกัน จึงตั้งเป็นชื่อกลางๆ รวมกับในช่วงที่เรียน MBA ก็ชอบคำว่า Business Alignment เพราะเป็นการวางแนวทางให้ธุรกิจต่างๆ กลมกลืนเข้าด้วยกัน ตามเป้าหมายขององค์กร ดังนั้นชื่อของบริษัทจึงหมายความว่าในอนาคตบริษัท BIZ ก็สามารถขยายไลน์ธุรกิจและผันตัวเองเป็น Holding Company ได้

    แม้ว่าช่วงที่ก่อตั้งบริษัทเป็นช่วงหลังวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 ที่ภาวะเศรษฐกิจในประเทศยังตึงตัว มีหลายคนเตือนว่าการออกจากงานในช่วงเวลานั้นเพื่อมาสร้างธุรกิจอาจจะลำบาก แต่ด้วยการมองเห็นโอกาสเช่นเดียวกับซัพพลายเออร์ในต่างประเทศที่มองแนวโน้มการรักษามะเร็งด้วยเครื่องมือชนิดนี้จะเติบโต เพราะเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในช่วงปี 2537 ส่งผลให้ประสิทธิภาพการรักษาดีขึ้น ช่วยเพิ่มคุณภาพชีวิตให้แก่ผู้ป่วยโรคมะเร็ง

     

    ธุรกิจเงินทุนสูง
    การจำหน่ายเครื่องไม้เครื่องมือทางการแพทย์มีราคาสูง การลงทุนจึงต้องสูงตามไปด้วย เพราะต้องซื้อเครื่องมาก่อน เพื่อมาติดตั้งให้ลูกค้าแล้วจึงเก็บเงินได้ เงินทุนจึงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก

    เมื่อเริ่มตั้งบริษัทด้วยทุนจดทะเบียน 1 ล้านบาท สมพงษ์ และ วรวิทย์ สีลภูสิทธิ์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านการเงินและทรัพยากรมนุษย์ บริษัท บิสซิเนสอะไลเม้นท์ จำกัด (มหาชน) (BIZ) 2 หุ้นส่วนใหญ่ ลงเงินคนละครึ่ง ดังนั้นการจะขายเครื่องมือราคา 40-50 ล้านบาท จึงต้องไปเจรจากับธนาคาร เพื่อขอกู้เงินมาใช้ทำธุรกิจ

    “เราก็ไปคุยกับแบงก์เอาสัญญาไปให้เขาดู เพราะสัญญานี้เป็นสัญญากับภาครัฐ เราก็ให้เขามั่นใจว่าเขาจะได้รับเงินก็เอาสิทธิในการรับเงินไปให้เขา แล้วไปกู้ เอาบ้านไปจำนอง เอาตัวเราไปค้ำประกัน แต่เราเพิ่งก่อตั้งเขาก็ยังไม่ค่อยมีความมั่นใจ เขาคงดูเราส่งมอบงานได้ไหม เก็บเงินได้หรือไม่ เรามีสัญญาไม่พอต้องเอาบ้านที่อยู่มาจำนอง ไปหาเงินกู้จากพวกญาติบางส่วน

    “ผมอาจจะโชคดี ปีแรกอาจจะเหนื่อยหน่อยต้องไปขอกู้เงินญาติบ้าง ธนาคารบ้าง และลูกค้าบางรายก็ช่วยผ่อนคลายเรื่องการชำระเงินให้เงินเราเร็วขึ้น อาจจะเป็นโชคดีที่เจอลูกค้าดีๆ ด้วย และโชคดีอีกอย่างที่ตั้งแต่ตั้งมาหนี้สูญเราไม่มี เพราะคู่ค้าเรามีแต่โรงพยาบาลใหญ่ๆ” สมพงษ์ กล่าว


    การนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ mai จึงเป็นการลดปัญหาด้านเงินลงทุน เนื่องจาก BIZ เป็นธุรกิจที่ต้องใช้เงินลงทุนเป็นช่วงเวลาสูง

    “สมมติมีโครงการสัก 400 ล้านต้องใช้เงินทุนเท่าไร และพวกนี้ไม่ใช่ว่าขายวันนี้อีก 30 วันเก็บเงินได้ เราขายวันนี้แล้วก็ยังต้องมีช่วงเวลาติดตั้ง ทำโน่นทำนี่ เร็วสุดเก็บเงินได้ประมาณ 6 เดือน นั่นหมายถึงว่าเงินจะต้องจมไปประมาณ 7 เดือน มีบางปีเราไปดูบันทึก จ่ายเฉพาะดอกเบี้ยเกือบ 20 ล้านเพราะกว่าจะเก็บเงินได้ และดอกเบี้ยก็ค่อนข้างสูง ถ้าเราลดภาระนี้ได้ การระดมทุนทำให้เรามีเงินก้อนหนึ่งมาเป็นเงินทุนหมุนเวียน นั่นทำให้ลดต้นทุนทางการเงินได้ ทำให้เพิ่มกำไรได้มากขึ้น และเมื่อเข้าสู่ตลาด การเจรจากับแบงก์เรื่องดอกเบี้ยก็พูดคุยได้ง่ายกว่า เมื่อเทียบกับตอนยังไม่ได้จดทะเบียน และอาจทำให้ความฝันของบริษัทเป็นจริงเร็วขึ้น”

     

    ผู้เชี่ยวชาญ
    หลายคนอาจจะมอง BIZ เป็นบริษัทเทรดดิงบริษัทหนึ่ง แต่สิ่งที่ BIZ ขายเป็นเครื่องมือทางการแพทย์ซึ่งมีความซับซ้อน ต้องใช้ห้องที่ออกแบบพิเศษและติดตั้งเครื่องเพื่อป้องกันรังสีไม่ให้เกิดอันตรายกับผู้อื่นในขณะที่ทำประโยชน์ให้ผู้ป่วย

    สมพงษ์เล่าว่า “สิ่งที่เราทำก็คือทำเป็น Service Provider ทางด้านนี้ สิ่งที่เราให้ลูกค้าคือ ให้คำแนะนำช่วยเหลือในการออกแบบห้องให้เกิดความปลอดภัยมากที่สุด และเราก็ให้ความช่วยเหลือจัดหาอุปกรณ์ทุกสิ่งทุกอย่าง เป็น one stop service เพราะเรามองเห็นว่าลูกค้าบางรายเขามีปัญหาตั้งแต่ห้อง เขาต้องทำห้องก่อสร้างก็บริษัทหนึ่ง เครื่องก็บริษัทหนึ่ง ก็อาจจะเกิดปัญหาว่าไม่เข้ากัน คือเดี๋ยวจะโทษกันไปกันมา เราก็มองดูแม้แต่การก่อสร้างปรับปรุงห้องเราก็รับผิดชอบ นั่นคือสิ่งที่เราเริ่มปรับกลยุทธ์เป็น Solution Provider ทางด้านรังสีรักษา เราปรับกลยุทธ์ให้แตกต่าง ใครจะทำด้านนี้ต้องคิดถึงเรา เข้ามาปรึกษา เครื่องต้องสามารถใช้งานได้จริง นั่นคือสิ่งที่เราวางกลยุทธ์ในการทำธุรกิจ ปัจจุบันเราก็วางตัวเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านนี้ ดังนั้นไม่ว่าเขาจะมีห้องอยู่เดิมหรือไม่มี เราก็สามารถให้คำปรึกษารวมถึงเรื่องการก่อสร้าง เราไม่มีบริษัทก่อสร้างเองแต่เรามีผู้รับเหมาที่สามารถไว้ใจได้และสามารถร่วมมือ เราทำหน้าที่ตรวจสอบการทำงานของเขาเพื่อให้มั่นใจได้ว่าสิ่งที่ส่งมอบถูกต้องเป็นไปตามมาตรฐาน”

    เขาให้ข้อมูลต่อว่า ในประเทศไทยลักษณะการซื้อแบบ Solution Provider เป็นที่นิยม เนื่องจากบริษัทสามารถสรรหาอุปกรณ์ที่สามารถทำงานได้ทันที กลายเป็นจุดเด่นที่ BIZ นำเสนอให้แก่ลูกค้า

    สินค้าไฮเทค
    สมพงษ์เพิ่มเติมข้อมูลเรื่องเครื่องมือที่ BIZ จำหน่ายโดยย้อนอดีตวิธีการรักษาโรคมะเร็งด้วยรังสีที่มีมานานแล้ว คือการใช้แร่ธรรมชาติในการรักษา หรือที่รู้จักกันคือแร่โคบอลต์ แต่โคบอลต์มีปัญหาคือเมื่อพลังงานในก้อนแร่ลดลงจนถึงจุดหนึ่งจะใช้ไม่ได้ ต้องนำก้อนแร่ไปเก็บฝังเป็นกากกัมมันตรังสี ซึ่งเป็นเรื่องที่ทุกฝ่ายให้ความใส่ใจค่อนข้างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหลังจากมีเหตุการณ์คนไปขโมยแร่และเกิดการรั่วไหลส่งผลให้เสียชีวิต

    จุดเด่นของเครื่องรุ่นใหม่คือ หากไม่มีกระแสไฟฟ้าเข้าไปในเครื่องก็จะไม่มีรังสีออกมา เป็นการทำงานคล้ายกันกับหลอดเอกซ์เรย์ที่ยิงด้วยพลังงานรังสีสูง และไม่มีกากกัมมันตรังสีให้ต้องกำจัด เมื่อเลิกใช้งานสามารถทิ้งได้เช่นเดียวกับเครื่องจักรอื่นๆ

    และการพัฒนาของเครื่องรุ่นใหม่ๆ ทำให้รังสีที่ได้มีอำนาจทะลุทะลวงได้ดีกว่า เมื่อรวมกับเครื่องมือที่ใช้ประกอบทำให้การรักษามีความแม่นยำมากขึ้น ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการรักษาให้ดียิ่งขึ้น

    “เราใช้คอมพิวเตอร์ควบคุมวางแผน ต่างๆ ทำให้การรักษามีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยเฉพาะเครื่องคอมพิวเตอร์วางแผนการรักษา เพราะการรักษามีองค์ประกอบมากมาย คอมพิวเตอร์วางแผนการรักษา คือเอาภาพที่เราซีทีสแกนมาวาง ว่าเราควรจะให้รังสีตรงไหนอย่างไรเพื่อที่จะได้ผลดีที่สุด และไม่ทำลายเนื้อเยื่อข้างเคียง ทุกอย่างที่เกี่ยวข้องเรามีหมด ไม่ใช่แค่มีเครื่องแล้วรักษาได้ การรักษาที่จะมีประสิทธิภาพที่ดีที่สุดคุณจะต้องมีอุปกรณ์ประกอบ” สมพงษ์อธิบาย

     

    ความเชื่อผิดๆ เกี่ยวกับรังสี
    สมพงษ์ เล่าให้ฟังว่า ในอดีตหลายคนอาจจะเคยได้ยินกันมาว่าผู้ป่วยมะเร็งไปฉายรังสีหมายความว่าคนป่วยกำลังจะเสียชีวิต ซึ่งเป็นความเชื่อที่ผิด “ในอดีตที่เป็นอย่างนั้นเพราะคนที่มาพบก้อนมะเร็งมักจะเป็นมะเร็งระยะที่ 4 คือเป็นระยะสุดท้ายแล้ว ในอดีตทางการแพทย์การวินิจฉัยโรคมะเร็งยังไม่พัฒนา รู้อีกทีคือมีอาการแล้ว เป็นระดับ 4 แล้ว เกินเยียวยาเกือบทั้งหมด พอมาฉายแสงก็ช่วยทำให้ก้อนยุบ เพราะก้อนถูกทำลาย เราเคยทำงานด้านนี้ ผู้ป่วยก็ดีใจแต่เราก็รู้อยู่แล้วว่าอีกไม่นานเพราะโรคอยู่ในระยะที่เกินไปแล้ว คนก็บอกว่ามาฉายแสงแล้วตาย จะไม่ตายได้อย่างไร เพราะระยะโรคไปถึงขั้นนั้นแล้ว เราฉายแสงให้เขาเพื่อให้เขามีคุณภาพชีวิตที่เหลืออยู่ดีขึ้น ดังนั้นการรักษาโรคทุกโรคมีสองอย่าง คือหนึ่งทำให้หาย สองทำแค่บรรเทาอาการ”

    “ปัจจุบันเนื่องจากการแพทย์ในการวินิจฉัยพบได้เร็วขึ้น อยู่ขั้น 1-2 หรือ 3 ก็ตาม การรักษามีโอกาสหายเพิ่มมากขึ้น ทุกโรคเหมือนกันหมด ไม่จำกัดแค่โรคมะเร็ง เพียงแต่โรคมะเร็งพัฒนาการของโรค การเป็นโรคเร็วกว่าโรคอื่น อย่างวินิจฉัยวันนี้เป็นระดับ 1 ภายในเดือนเดียวอาจจะเป็น 2 หรือ 3 เลยก็ได้ ดังนั้นเมื่อวินิจฉัยว่าเป็นแล้วการรักษาจึงต้องเป็นไปอย่างเร่งด่วน ไม่ใช่ปล่อยไว้ได้ ยิ่งปล่อยไว้นานมากขึ้นโอกาสที่จะเป็นสเตจหลังๆ ก็มีมากขึ้น” สมพงษ์อธิบาย

    ปัจจุบันในประเทศไทยมีการใช้รังสีรักษาประมาณ 50-60 เปอร์เซ็นต์ของผู้ป่วยมะเร็ง เนื่องจากเครื่องมือมีประ-สิทธิภาพดีขึ้น รองลงมาคือการใช้คีโมและผ่าตัด ขึ้นกับอวัยวะที่เป็น เพราะมะเร็งบางอย่างไม่ไวต่อแสงทำให้การฉายรังสีไม่เกิดประโยชน์

     

    ความท้าทายของ BIZ
    สำหรับความท้าทายในการดำเนินงานของ BIZ ต่อไป สมพงษ์ บอกว่า สิ่งที่ยังคงต้องทำต่อเนื่องคือการเพิ่มยอดขายและสร้างความยั่งยืนทางรายได้ให้แก่บริษัท ซึ่งหมายถึงการมองหาธุรกิจเพิ่มเติมที่กำลังศึกษาแนวทางอยู่ ว่าจะมีอะไรที่เหมาะสมกับอนาคต โดยยังคงให้ความสนใจกับธุรกิจด้านการแพทย์ และสิ่งที่มองคือแนวโน้มสังคมผู้สูงอายุที่กำลังจะเกิดขึ้นในประเทศไทย เพราะไม่ว่าเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไรเรื่องสุขภาพก็เป็นเรื่องที่ทุกคนให้ความใส่ใจดูแล

    สมพงษ์ปิดท้ายด้วยการตอกย้ำเรื่องการสื่อสารว่าเป็นความท้าทายที่ยังต้องดำเนินการ “การให้คนรู้ ก็เป็นการสร้างตลาดทางอ้อม เมื่อเขารู้ก็ไปถามโรง-พยาบาล ทำให้เขารู้ว่ามีทางเลือก ว่าสามารถมีคุณภาพชีวิตดีขึ้น การทำให้เป็นที่รู้จักของโรงพยาบาลใหม่ๆ ผมเชื่อว่าหมอทุกคนมีจรรยาบรรณ ถ้ารู้ว่าเป็นทางเลือกที่ดีและดีต่อชีวิตคนเขาก็อยากให้ ถ้าผู้ป่วยเรียกร้องหมอเรียกร้องก็จะทำให้ธุรกิจเติบโตได้ดี และเหนือสิ่งอื่นใด ผู้ป่วยควรได้สิ่งที่เขาควรได้ ก็เป็นความท้าทาย ในการสื่อสารที่ต้องวางแผนให้รัดกุม ไม่ให้ถูกโจมตี ว่ากำลังไปชี้นำหรือทำให้คนเข้าใจผิด”