วังขนาย ยุค Slim Smart & Innovation

 

เกร็ด ปูม ตำนาน เรื่องเล่า ประวัติศาสตร์ มีความสำคัญในฐานะเป็นร่องรอยความคิด และวิวัฒนาการของมนุษย์ ไม่ว่าจะเป็นระดับปัจเจก กลุ่มบุคคล องค์กร ชุมชน ท้องถิ่นหรือระดับประเทศ

ตำนาน หรือประวัติศาสตร์ขององค์กรต่างๆ ที่มีให้เห็นหรืออ่านกันอย่างมากมายนั้นมิได้ตีวงแคบ จำกัดว่าเป็นเรื่องราวเฉพาะแต่องค์กรนั้นๆ หากแต่ยังเชื่อมโยงกับภาพใหญ่ของสังคม ณ ช่วงเวลานั้นด้วย

การบันทึกประวัติศาสตร์ขององค์กรธุรกิจก็ย่อมทำหน้าที่เช่นเดียวกันนี้

นิตยสาร MBA โดยความร่วมมือจากกลุ่มวังขนาย ได้จัดทำ Business Legend จำนวน 6 ตอน ซึ่งไม่เพียงเห็นร่องรอยความคิด วิถีธุรกิจของชาว

วังขนาย และอุตสาหกรรมอ้อยและน้ำตาลในประเทศไทยแต่เพียงเท่านั้น หากแต่ยังเป็นการสะท้อนบางแง่มุมของธุรกิจโลกด้วย

บุญญฤทธิ์ ณ วังขนาย ผู้จัดการทั่วไป กลุ่มวังขนาย ประกาศนโยบายว่าต้องการให้องค์กรมีความ ‘Slim Smart & Innovation’

ผมอยากให้จากนี้ไปเวลาที่เราฟื้นแล้วเราออกวิ่งได้ไม่ใช่ออกวิ่งเดี๋ยวๆขาหักเดี๋ยวๆป่วย บุญญฤทธิ์ ผู้จัดการทั่วไป กลุ่มวังขนาย กล่าวกับพนักงานที่โรงงานน้ำตาลหลายแห่งในช่วงฤดูกาลปิดหีบ ที่เขาและบิดา –อารีย์ ชุ้นฟุ้ง ต้องเดินสายไปพบกับพนักงานเป็นธรรมเนียมปฏิบัติ ไปเพื่อพบปะ ได้เจอหน้าค่าตา ถามสารทุกข์ สุกดิบ พูดคุยทั้งเป้าหมายและแผนงานปีหน้า มีบททั้งขู่ ทั้งปลอบ ทั้งสร้างแรงบันดาลใจ

การเปลี่ยนแปลงในระยะ 3 – 4 ปีมานี้ จึงมีความเกี่ยวเนื่องกัน ไม่ว่าจะเป็นการเข้าสู่แผนฟื้นฟูกิจการ ความร่วมมือกับ Toyota Tsusho การนำระบบ Kaizen มาใช้ภายในองค์กร การคิดค้นนวัตกรรมการปลูกอ้อยให้ได้ผลผลิตต่อไร่สูงขึ้น การทำให้ผลผลิตบางส่วนเป็นออร์แกนิกที่สามารถติดตามตรวจสอบได้ (Traceability) การรวม 12 สหกรณ์เป็นสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนวังขนาย จำกัด การปรับอัตรากำลัง ฯลฯ

กิจกรรมทั้งหมดข้างต้น ล้วนต้องอาศัย คน เป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อน เปลี่ยนแปลง และไม่สามารถทำได้เพียงคนหนึ่งคนใด หรือ ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใด แต่เหมือนวงดนตรีวงใหญ่ที่มีลูกรับ-ลูกส่งต่อเนื่องกันไป ฝ่ายทรัพยากรบุคคลในฐานะที่เป็นผู้ดูแลกำลังคนจึงมีความสำคัญ

จิตต์สุภา สุขเจตนี อดีตผู้อำนวยการกลุ่มยุทธศาสตร์และอำนวยการ ภารกิจการพัฒนาระเบียบราชการส่วนภูมิภาคและความสัมพันธ์กับองค์กรปกครองท้องถิ่น สำนักงาน ก.พ.ร. ที่เข้ามารับตำแหน่ง ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล กลุ่มวังขนาย ตั้งแต่ปี 2549 ก็เช่นเดียวกับอดีตข้าราชการอย่าง ชาญชัย ตั้งชู ผู้เชี่ยวชาญเศรษฐกิจสหกรณ์ ดร.ณรงค์ ชินบุตร อดีตข้าราชการกรมวิทยาศาสตร์เพื่อการพัฒนาที่ดิน และอีกหลายคนที่ตกลงใจเข้ามาทำงานในวังขนาย ด้วยเป้าหมายที่ท้าทายคือ ร่วมกันสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับวังขนายให้สามารถแข่งขันได้ในระดับสากล และ แข่งได้ในระยะยาว

 

แข่งด้วยนวัตกรรม

กว่า 60 ปีมาแล้วที่อุตสาหกรรมอ้อยและน้ำตาลมีรัฐช่วยโอบอุ้มตลอดมา Business Cycle จะวนเวียนประมาณว่า ราคาน้ำตาลในโลกสูง - ชาวไร่อ้อยแห่กันปลูก - ผลิตผลล้นตลาด ราคาตก - รัฐเข้าอุ้มด้วยการประกันราคาซื้ออ้อย และปกป้องผู้ผลิตน้ำตาลด้วยการตั้งกำแพงภาษีลดการนำเข้า - ตั้งหน่วยงานเพื่อเป็นแขนขาทำตลาดส่งออก - ราคาตลาดโลกสูง จำหน่ายได้ราคาดี - น้ำตาลในประเทศขาดแคลน - เกิดภัยแล้งซ้ำผลผลิตจึงได้น้อย ราคาถีบตัวสูงขึ้น – ชาวไร่อ้อยแห่ปลูก – ปริมาณอ้อยล้นตลาด – รัฐเข้าช่วยเหลือ (อ่านรายละเอียดได้ในฉบับกรกฎาคม 2553)

แต่การค้าเสรีที่คืบคลานเข้ามา จะเปิดให้น้ำตาลจากต่างประเทศเข้ามาจำหน่าย ซึ่งจะทำให้ดีมานด์ - ซัพพลายในประเทศเปลี่ยนไป หรือหากบริษัทต้องการออกไปแข่งขันในต่างประเทศ ก็จะไปแบบไร้อาวุธ ไร้นวัตกรรมก็ย่อมแข่งขันได้ยากเช่นกัน

อันที่จริง ไม่ใช่ครั้งแรก (และไม่ใช่ครั้งสุดท้าย) ที่วังขนาย และอุตสาหกรรมน้ำตาลต้องเผชิญกับภาวะท้าทายอันยากลำบาก ตราบใดที่ประกอบธุรกิจ ความเสี่ยง เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา หากพลิกดูประวัติศาสตร์อุตสา-หกรรมน้ำตาลไทย วังขนายและบริษัทน้ำตาลอีกหลายแห่ง เคยปรับโครงสร้างหนี้มาแล้ว โดยเฉพาะในปี 2528 ถึงขั้นธนาคารแห่งประเทศไทย เจ้าหนี้ธนาคารและรัฐบาลต้องนั่งเจรจากับบริษัทน้ำตาลทั้งหลาย และสร้าง ข้อตกลง 3 กันยายน ให้บริษัทน้ำตาลทั้งหลายยอมรับการปรับโครงสร้างหนี้ และธนาคารแห่งประเทศไทยยังต้องเป็นภาระวิ่งเต้นนำเงินมาไถ่น้ำตาลที่จำนำไว้กับธนาคารพาณิชย์เพื่อส่งให้ลูกค้าต่างประเทศตามสัญญาซื้อที่มีเข้ามา ไม่ให้เสียหายต่อการค้าของประเทศ

วังขนายสมัยนั้น มีหนี้สูงถึง 10,000 ล้านบาท จากแผนขยายโรงงานและกำลังการผลิตครั้งใหญ่ โดยมีเจ้าหนี้รายใหญ่คือ ธนาคารทหารไทย จนสุดท้าย ธนาคารแห่งประเทศไทยต้องจัดการหนี้ที่พอกพูนด้วยการส่งคนเข้ามานั่งบริหาร

นอกจากเรื่องการเปิดเสรีทางการค้าแล้ว ปัจจัยสำคัญที่เป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้อีกประการหนึ่ง คือ สุขภาพทางการเงินของวังขนาย มูลเหตุของการเกิดปัญหารอบนี้ เกิดจากการลอยตัวค่าเงินบาทเมื่อปี 2540 ที่ทำให้มูลหนี้จาก 7,000- 8,000 ล้านบาท ทวีเท่าตัวเป็น 15,000 ล้านบาท วังขนายมีชะตากรรมไม่ต่างจากองค์กรอื่นๆ ที่ต้องกัดฟันใช้หนี้ที่พอกพูน

เหตุสะดุดทางการเงินเกิดขึ้นอีกครั้ง เมื่อบริษัทมีนโยบายปรับปรุงเครื่องจักรขนานใหญ่ มูลค่า 800 ล้านบาท ราวปี 2548 เมื่อดำเนินการไปแล้ว ปรากฏว่าไม่ได้รับการปล่อยกู้จากสถาบันการเงิน จึงต้องนำเงินทุนหมุนเวียนมาใช้การซื้อสินทรัพย์ระยะยาว ทำให้กิจการขาดสภาพคล่อง ประจวบกับสถานการณ์อ้อยพบภัยแล้ง ทำให้ผลผลิตและรายได้ไม่ได้ตามเป้าหมาย หลังจากพยายามด้วยการจำหน่ายน้ำตาลไปยังต่างประเทศในราคาลด ก็ยังไม่เพียงพอต่อการแก้ปัญหาสภาพคล่อง

 

วังขนายจึงตัดสินใจเข้าสู่แผนฟื้นฟูกิจการเมื่อปี 2550 ซึ่งกฎหมายคุ้มครองบริษัทที่อยู่ระหว่างแผนฟื้นฟู มิให้เจ้าหนี้บังคับขายทรัพย์สินทอดตลาด และ ภาระดอกเบี้ยต่างๆ ก็จะมีการเจรจาผ่อนผัน ปรับลดกันตามกำลัง ความสามารถ ซึ่งก่อนหน้านั้นก็มีเพื่อนร่วมอุตสาหกรรมเดียวกัน เข้าสู่แผนฟื้นฟูไปก่อนแล้ว แต่ในข้อดีก็มีข้อเสีย คือ การจะก่อหนี้ใดๆ หรือ การทำธุรกรรมใดๆ จะต้องผ่านการเห็นชอบจากเจ้าหนี้ คณะกรรมการที่ดูแลเรื่องแผนฟื้นฟู โดยมีที่บริษัทวิเคราะห์ทางการเงิน (Financial Analyst) และธนาคารดูแลใกล้ชิด

บางครั้งจะปล่อยเงินเกี๊ยวเราต้องจ่ายเช็คให้ชาวไร่ล่วงหน้าทางสถาบันการเงินก็ต้องพิจารณารัดกุมขึ้นก็อาจทำให้มีความล่าช้าไปบ้างซึ่งทั้งเกษตรกรและเราจะได้รับผลกระทบสหกรณ์ก็เป็นเรื่องหนึ่งที่เรานำสิ่งที่เราดำเนินการอยู่แล้วมาแก้ปัญหาได้ในระยะยาว เรวัตร ตันติวิริยางกูร ผู้อำนวยการประจำสำนักประธานกรรมการบริหาร (สายงานนโยบายและแผนบัญชี) กลุ่มวังขนาย เล่าถึงการเข้าสู่แผนฟื้นฟู (เงินเกี๊ยว หรือ เงินบำรุงอ้อย ก็คือ เงินมัดจำในการขายอ้อยล่วงหน้า โดยโรงงานจะจ่ายเป็นเช็คล่วงหน้าให้ชาวไร่ และชาวไร่มักนำไปขายลดกับธนาคารที่มีดีลกับโรงงาน หรือ ไม่ก็รอขึ้นเงินเมื่อตอนที่ส่งอ้อยเข้าโรงงานครบตามกำหนดแล้ว)

นอกจากผู้บริหารต้องทำใจ และทำความเข้าใจกับวิกฤตที่เกิดขึ้นแต่ละครั้งว่ามาขโมยโอกาส และ ลดทอนความมั่งคั่งไปแล้ว ในรายที่คิดยืนหยัดสู้ ก็ต้องฟื้นชีพองค์กรให้แข่งขันได้อีกครั้ง

บุญญฤทธิ์ ย่อมรู้ประวัติศาสตร์องค์กรดี จาก อารีย์ ชุ้นฟุ้ง บิดา และ ธีระ ณ วังขนาย พี่ชายคนโต ซึ่งยังร่วมบริหารกลุ่มวังขนายในปัจจุบัน เขาไม่ต้องการให้วงจรนี้วนเวียน และการจะกระโดดออกจากวงจรได้ต้องอาศัย นวัตกรรม เป็นสำคัญ

การมีพันธมิตรอย่างโตโยต้าที่มีเป้าหมายจะส่งออกด้านอาหารมากขึ้น ญี่ปุ่นส่งสินค้าบุกตลาดทั่วโลกได้อย่างไร วังขนายก็จะได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้จากความร่วมมือนี้ ความพยายามในการหาวิธีปลูกอ้อยให้ได้ 100 ตันต่อไร่ การปลูกอ้อยออร์แกนิกซึ่งจะได้น้ำตาลและ by product อื่นๆ เช่น ขี้หม้อกรองไปทำปุ๋ย เยื่ออ้อยไปทำกระดาษ ก็จะได้ผลิตภัณฑ์ออร์แกนิกใหม่ๆ การนำสหกรณ์ 12 แห่งมารวมกันและเป็นแหล่งเงินทุนหมุนเวียนแหล่งใหญ่สำหรับพนักงาน และหากการชักชวนชาวไร่เข้าเป็นสมาชิกขยายจำนวนเพิ่ม ต่อไปบริษัทอาจไม่จำเป็นต้องใช้เช็คเงินเกี๊ยวจากสถาบันการเงินอื่น และชาวไร่ก็ไม่จำเป็นต้องกู้เงินนอกระบบ สิ่งเหล่านี้คือเรื่อง คิดใหม่ทำใหม่ ที่เปลี่ยนวิธีการทำงาน เปลี่ยนวิธีการสร้างผลผลิต เปลี่ยนวิธีการทำตลาด เปลี่ยนวิธีการขายของในอนาคต

ฟื้นองค์กรด้วยคน

ทุกปี เมื่อเดือนพฤศจิกายนเวียนมาถึง จะเป็นช่วงเปิดหีบอ้อย เครื่องและคนในโรงงานน้ำตาลของกลุ่มวังขนายในจังหวัดต่างๆ จะทำงานจากนี้ไปราว 4 เดือน จนถึงเดือนกุมภาพันธ์ พอหมดฤดูหีบ พนักงานชั่วคราวก็เวียนออกไปรับจ้างที่อื่น หรือเป็นกองหนุนในงานอื่นๆ บ้าง

การบริหารจัดการอัตรากำลัง จึงเป็นงานใหญ่อีกงานหนึ่งของกลุ่มน้ำตาลวังขนายที่ต้องรื้อแก้ขนานใหญ่ จากเดิมที่การรับคน ประเมินผลงานต่างๆ เป็นหน้าที่ของผู้จัดการฝ่ายโรงงาน แต่ล่าสุด วังขนายใช้การรวมศูนย์ การพิจารณาตำแหน่งต่างๆ ต้องผ่านส่วนกลาง และ ทีมงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล ต้องมีการลงพื้นที่เพื่อสร้างความคุ้นเคย และ ศึกษาสภาพงานที่แท้จริง เพื่อประเมินเรื่องอัตรากำลังด้วย

ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ต้องการล้างขนบเดิมในการรับและประเมินพนักงาน โดยเฉพาะในส่วนของโรงงานในต่างจังหวัด คุณสมบัติและความสามารถบางครั้งเป็นเรื่องรอง แต่จะมีระบบอุปถัมภ์และเครือญาติเข้ามาเกี่ยวข้องสูง มีการกันตำแหน่งให้คนสนิทชิดเชื้อบ้าง ให้คนที่ผู้หลักผู้ใหญ่ฝากมาบ้าง ยังไม่นับเรื่องการว่างงานแฝง แอบหลับระหว่างงาน กินเหล้าเมาไม่มาทำงาน ฯลฯ เฉพาะพนักงานชั่วคราวที่แต่ละโรงงานจ้างเพิ่มในฤดูหีบก็มีร่วม 100 คน พนักงานประจำทั้งไทยและต่างประเทศอีกราว 1,200 คน ถ้าคนไร้ประ-สิทธิภาพก็คือการแบกต้นทุนไว้เสียเปล่า

ขณะเดียวกัน ทางฝ่ายทรัพยากร-บุคคลเองก็ถูกเรียกร้องให้เปลี่ยนแปลงการทำงานด้วยเช่นกัน

ราชการที่เขาทำมาหลายอย่างเขาเปลี่ยนแปลงไปเยอะแล้วเอกชนเสียอีกที่บางครั้งเปลี่ยนแปลงน้อยมาก จิตต์สุภา หรือที่บุญญฤทธิ์เรียกว่า เจ๊แดง เล่าถึงงานของแผนก เราลองให้น้องๆในทีมไปแจกสลิปถึงโต๊ะทุกคนเขาก็จะรู้สึกแปลกใหม่เจออะไรเขาก็กล้าถามมากขึ้นไม่ได้คิดว่าเราไปจับผิด เรื่องเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ แต่รวมกันแล้วเป็นเรื่องใหญ่ เพราะเปลี่ยนวิธีการทำงานให้เป็นเชิงรุก

นอกจากทีมของจิตต์สุภา 4 คน ที่ดูแลเรื่องทรัพยากรบุคคลแล้ว ยังมีทีมงานอีก 6 คนภายใต้การดูแลของ Mr.Junichiro Azuma ชาวญี่ปุ่นจาก Toyota Tsusho ที่เข้ามาวางแผนร่วมกันในฐานะผู้อำนวยการอาวุโสในส่วนพัฒนาองค์กร (Organization Development)

Check List งาน และ Zoning คือ คำที่ชาววังขนายได้ยินถี่มากในช่วงการปรับเปลี่ยนองค์กร เพราะคือการวางหน้าที่รับผิดชอบขอบเขตงาน (Job Description) ของแต่ละคน ว่าถืองานอะไรบ้างในมือ และควรทำ

และควรทำภายใต้เงื่อนไขเวลาเท่าใด การวัดประเมินผล การให้รางวัล การลงโทษ อันเป็นศิลปะอันละเอียดอ่อน ก็จะมีเครื่องชี้วัดชัดเจน ไม่ใช่การประเมินตามความพึงใจหรือตามความรู้สึกของหัวหน้างาน

พนักงานชั่วคราวอาจเคยผ่านงานที่โรงงานในฤดูหีบที่แล้วถ้าอยากบรรจุต้องมีการสอบวัดทักษะความสามารถตามแบบข้อสอบที่เราออกแบบไว้ จิตต์สุภาเล่าถึงการรับคนที่เข้มงวดขึ้น

ตำแหน่งอื่นๆ นอกเหนือจากช่าง ก็เช่นกัน จะเป็นงานประชาสัมพันธ์ที่ออฟฟิศส่วนกลาง แผนกบัญชี แผนกจัดซื้อ ฝ่ายจัดหาอ้อย ผู้จัดการโรงงาน ต่างมี check list ในงานของตัวเอง และมีข้อสอบมาตรฐานในการรับคนเข้าทำงานและการประเมินอยู่เป็นระยะๆ คนเก่าคนแก่อย่าง ธิปโรจนกิจผู้อำนวยการอาวุโสกลุ่มวังขนาย เคยเล่าว่า ตัวเขาเองก็ต้องร่วมออกข้อสอบสำหรับฝ่ายวิศวกร สำหรับคนวุฒิน้อย ก็สามารถใช้ประสบการณ์เป็นตัวไต่ระดับในสายงานได้ อาจมีความยุ่งยากและเหนื่อยตอนจัดระบบตอนต้น แต่เมื่อลงตัว ก็จะเป็นการช่วยกรองคนคุณภาพในระยะยาว

บางงานก็คืองานที่ทำอยู่แล้วแต่แบ่งหมวดหมู่งานวางเป้าหมายที่จับต้องได้เช่นงานซ่อมเครื่องจักรเราจะทำกัน 8 เดือนในช่วงฤดูปิดหีบฝ่ายซ่อมก็ซ่อมไปตอนนี้เราจะกำหนดชัดเจนเช่นซ่อมเครื่องหนึ่ง 3 คน 3 วันก็คือ 9 Man-day แล้วต้องเสร็จ บรรเจิด จรูญชนม์ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตโรงงานอุตสาหกรรมน้ำตาลอู่ทอง ยกตัวอย่างถึงการเปลี่ยนแปลงที่เขาเห็นและสัมผัสได้อย่างเป็นรูปธรรม

ในแง่การเป็นผู้บริหาร บรรเจิดก็พึงพอใจกับการประเมินนี้ เพราะคนที่ทำงานอย่างรับผิดชอบดีอยู่แล้ว จะไม่ได้รับผลกระทบอันใด ในแง่ของจิตต์สุภาเอง ต้องลงศึกษาหน้างานต่างๆ ให้รู้กระจ่างเรื่องการผลิตน้ำตาล ส่วนพนักงานแผนกอื่นๆ ในระยะ 2- 3 ปีที่ผ่านมา ต้องเข้าคอร์สอบรมสม่ำเสมอ

นอกจากนั้น การประเมินความสามารถตามวิชาชีพแล้ว ตามการบริหารระบบ Kaizen ที่พันธมิตร Toyota Tsusho นำเข้ามาในวังขนาย ทำให้แต่ละคนต้องมีการประเมินขีดความสามารถ (Competency) 7 ด้านด้วยกัน คือ

การปฏิบัติงานในหน้าที่รับผิดชอบ

การคิดเชิงวิเคราะห์ (Analythical Thinking)

การปฏิบัติการเปลี่ยนแปลง (Change Action)

การสื่อสาร (Communication)

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement)

การประสานงาน (Coordination)

การให้ความร่วมมือ (Cooperation)

จิตสำนึกด้านต้นทุน (Cost Awareness)

ขณะเดียวกัน สวัสดิการดีๆ ที่ผู้บริหารสร้างไว้เป็นบรรทัดฐาน ไม่ว่าจะเป็นบ้านพักพนักงานกว้างขวาง (ในส่วนโรงงานต่างจังหวัด) โรงอาหารที่ดี มีสนามกีฬา ห้องน้ำสะอาดถูกสุขลักษณะ ก็ยังคงมีอยู่อย่างครบถ้วน

ที่นี่ดูแลพนักงานดีมากทุกคนจะรู้สึกว่าอยู่ใน Comfort Zone ตอนมาครั้งแรกเมื่อ 4 ปีที่แล้วบ้านพักต่างจังหวัดดีมากด้วยความที่มีพื้นที่ห้องพักก็จะกว้างสะดวกสบายดีกว่าอยู่ในกรุงเทพฯอีกสนามกีฬาก็มีโรงอาหารก็พร้อม จิตต์สุภา เล่าถึงแง่มุมดีๆ ที่เห็น อะไรที่ผู้บริหารให้เป็นสวัสดิการทุกอย่างก็ยังมีเหมือนเดิม

นโยบายด้านบุคลากรอันเป็นประกาศิตจากบุญญฤทธิ์ ที่ย้ำกับพนักงานทุกส่วน ทุกโรง ทั้งสำนักงานในกรุงเทพ และต่างจังหวัด ก็คือ จากนี้ไป เดิมธุรกิจนี้ไม่ต้องแข่งอะไรทำแบบช่างหัวมันบรรยากาศการทำงานแบบโคตรพี่โคตรน้องที่ทำมาร่วม 20-30 ปีจะดำเนินควบคู่ไปกับระบบประเมินผลและตรวจสอบที่วัดผลได้

เพราะอย่างน้อย เมื่อเจอวิกฤตซึ่งขยันมาแวะเวียนคนทำธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ก็ยังมี มันสมองและกำลังคนที่จะช่วยฟื้นวิกฤตที่เข้ามาได้ครั้งแล้ว...ครั้งเล่า

 

MAGAZINE

 

 

 



Biz Move

  • May 18 , 2016

    ธนาคารไทยพาณิชย์คว้ารางวัลสุดยอดแบรนด์ในกลุ่มการเงินการธนาคารบน Social Media ที่มี Engagement สูงสุดต่อเนื่องติดต่อกันเป็นปีที่ 3 ในงาน Zocial Award 2016 สะท้อนถึงประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ Social Media ให้เป็นช่องทางสื่อสารกับลูกค้าในยุคดิจิทัลในชื่อ SCB Thailand สามารถตอบโจทย์ความยอดเยี่ยมทั้งในด้านปริมาณและคุณภาพ อีกทั้งยังมีผู้ติดตามมากที่สุดในทุกช่องทางทั้ง Facebook, Twitter, Youtube, LINE และ Instagram โดยมีนางจันทร์เพ็ญ จันทนา ผู้อำนวยการผู้บริหารสาย Integrated Digital Marketing Management เป็นตัวแทนธนาคารเข้ารับรางวัล ณ โรงละครอักษราเธียเตอร์ คิงเพาเวอร์

    ก่อนหน้านี้ Social Media SCB Thailand ของไทยพาณิชย์ได้รับรางวัลมากมายทั้งในและต่างประเทศ เช่น รางวัล Best Use of Social Media in Asia จากงาน Customer Experience in Financial Service (CXFS) Summit and Awards Asia โดย Timetricสิงคโปร์ รวมถึงรางวัลBest Social in AsiaจากนิตยสารGlobal Financeสหรัฐอเมริกา

  • May 18 , 2016

     

    บริษัท แบลคมอร์ส (ประเทศไทย) จำกัด ผู้จำหน่ายผลิตภัณฑ์เสริมอาหารและวิตามินแบลคมอร์สจากประเทศออสเตรเลียเปิดตัวแคมเปญแอมบาสเดอร์ คุณเดี่ยว สุริยนต์ อรุณวัฒนกูล นักแสดงและพิธีกรชื่อดังที่จะนำลูกค้าผู้โชคดีร่วมสัมผัสมหกรรมการวิ่งที่ยิ่งใหญ่ "แบลคมอร์ส ซิดนีย์ รันนิ่ง เฟสติวัล 2016" ณ ประเทศออสเตรเลีย กับกิจกรรม Run More Live More บินลัดฟ้า..ไปวิ่งคู่กับเดี่ยวที่ซิดนีย์ พิเศษนอกจากนี้ เมื่อซื้อผลิตภัณฑ์เสริมอาหารแบลคมอร์สครบ 1,200 บาท รับ Blackmores Shoe Bag มูลค่า 350 บาท และครบ 3,000 บาท รับ Blackmores Backpack มูลค่า 850 บาท เริ่มตั้งแต่วันที่ 1 มิถุนายน ถึ. 31 กรกฎาคม 2559 ติดตามรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ www.blackmores.co.th

  • May 17 , 2016

    บริษัท มาลีกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เผยยอดขายไตรมาส 1/2559 เพิ่มขึ้นแตะที่ระดับ 1,541 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากช่วงเดียวกันของปีก่อนหน้า 20% กำไรสุทธิ 109.8 ล้านบาท เติบโตสูงถึง 29% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อนหน้า ผู้บริหารมั่นใจยอดขายปีนี้โตต่อเนื่อง
     
    ในปีนี้ ไตรมาสแรก ยอดขายจากการส่งออกเติบโตสูงถึงร้อยละ 98 ซึ่งทำให้สัดส่วนของยอดขายของการส่งออกต่อรายได้รวมของบริษัทเพิ่มเป็น 34% สอดคล้องกับกลยุทธ์การขยายตลาดในต่างประเทศของบริษัท มียอดการส่งออกน้ำมะพร้าวสำหรับธุรกิจรับจ้างผลิตเติบโตสูงเกินกว่า 100% และในช่วงปลายไตรมาสที่ 1/2559 ที่ผ่านมา และบริษัทยังสามารถผลิตสินค้าและส่งออกไปยังบริษัทร่วมทุน Monde Malee Beverage Corporation (MMBC) ในประเทศฟิลิปปินส์ได้ตามแผน โดยสินค้าแรกที่วางขาย คือ กาแฟกระป๋อง ภายใต้แบรนด์ “Kratos” ซึ่งได้รับการตอบรับที่ดีจากผู้บริโภคในฟิลิปปินส์ นอกจากนี้ ด้วยกลยุทธ์การเพิ่มประสิทธิภาพของการบริหารจัดการภายใน ทำให้บริษัทมีกำไรสุทธิ 109.8 ล้านบาท 
     
    ในปี 2559 บริษัทยังคงมุ่งมั่นที่จะออกผลิตภัณฑ์ใหม่ให้กับผู้บริโภคในประเทศอย่างต่อเนื่อง ที่ผ่านมาในไตรมาส 1/2559 บริษัทได้ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่ตอบโจทย์กระแสรักสุขภาพของผู้บริโภค เช่น มะพร้าวอ่อนสูตรผสมวุ้นมะพร้าวและแปะก๊วยในน้ำเชื่อม ตรามาลี น้ำมะเขือเทศผสมน้ำผักผลไม้รวม ตรามาลี น้ำฝรั่งชมพู ผสมน้ำผักผลไม้รวม ตรามาลี และยังขยายช่องทางการขาย และทำกิจกรรมทางการตลาดสำหรับ มาลี โคโค่ น้ำมะพร้าว 100% พร้อมดื่ม เพื่อตอกย้ำความเป็นผู้นำในด้านการผลิตน้ำมะพร้าว และกระแสรักสุขภาพของผู้บริโภค
 

School Move

  • May 09 , 2016

    อย่างที่ทราบกันดีว่า ในประเทศไทยมีแรงงานต่างชาติเดินทางเข้ามาทำงานและอยู่อาศัยเป็นจำนวนมาก โดยเฉพาะแรงงานจากประเทศเพื่อนบ้านอย่างชาวเมียนมา ที่มีแนวโน้มการเติบโตและเพิ่มจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ทั้งในธุรกิจอุตสาหกรรม กิจกรรมการก่อสร้าง ธุรกิจบริการ และอื่นๆ วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล (CMMU) เล็งเห็นความสำคัญในจุดนี้ จึงจัดสัมนา เผยกลยุทธ์สร้างโอกาสทำการตลาดในกลุ่มแรงงานชาวเมียนมา ในหัวข้อ “Mingalaba Myanmar Marketing – เจาะตลาดอย่างไร ให้ตรงใจแรงงานเมียนมาในไทย” ที่อาคารมิว วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล ในวันที่ 3 พฤษภาคม 2559 ที่ผ่านมา

  • Apr 12 , 2016

    คุณรู้หรือไม่ว่า
    ☆ แบรนด์นั้นคือจุดเริ่มต้นของความสำเร็จ
    ☆ แบรนด์นั้นไม่ใช่แค่สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ หรือผลิตภัณฑ์ที่หรูหรา
    ☆ แบรนด์นั้นอาจหมายถึงความแตกต่างระหว่างธุรกิจของคุณที่จะประสบความสำเร็จ หรือความล้มเหลวที่จะหาลูกค้า
    เพราะฉะนั้นถ้าหากคุณไม่อยากเป็นคนที่จะต้องพ่ายแพ้ในสงครามธุรกิจ คุณจะต้องมีแบรนด์ที่เป็นเอกลักษณ์และโดดเด่นเพื่อที่จะทำให้ธุรกิจคุณก้าวขึ้นสู่ความได้เปรียบในการแข่งขัน
    พบกับหลักสูตรการสร้างแบรนด์ Effective Branding in Action ของคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ที่จะทำให้คุณเข้าใจกับวิธีการสร้างแบรนด์และการตลาดเชิงปฏิบัติ ซึ่งจะช่วยเพิ่มยอดขายและทำให้แบรนด์ของคุณนั้นชนะใจผู้บริโภค ความรู้เหล่านี้ไม่ได้เพียงแค่เป็นทฤษฏีตามตำรา แต่เป็นความรู้การสร้างกลยุทธ์การสร้างแบรนด์จากพฤติกรรมผู้บริโภคที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับธุรกิจของคุณได้ทันที
    ________________________________
    รายวิชา
    1) Brand building and marketing strategy from customer insight
    -Branding - the vital mechanisms of today's success
    -Secret recipe for successful brand building from customer insight
    -Effective marketing strategy to boost brand revenue from customer insight
    2) Branding Strategy in New Era
    -Branding in the new era
    -Unlocking successful branding strategy and management in new era
    -Decoding branding success and cracking the future trend
    ________________________________
    ภาษา
    -หลักสูตรภาษาไทย
    วิทยากร
    -อ.ดร.วิเลิศ ภูริวัชร (หัวหน้าภาควิชาการตลาดจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย)
    -ดร. สรณ์ จงศรีจันทร์ (ที่ปรึกษาด้านการสร้างแบรนด์) ผู้มีประสบการณ์กว่า 30 ปี ด้านแบรนด์ดิ้ง
    รุ่นที่เปิดรับสมัครในปีนี้
    -EBA รุ่นที่ 1: 11 - 12 มิถุนายน
    -EBA รุ่นที่ 2: 2 - 3 กรกฏาคม
    ใบประกาศนียบัตร
    -วุฒิบัตรจากคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
    สถานที่อบรม
    -คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
    _________________________________
    สมัครเลยที่
    -application: http://goo.gl/forms/dScxxi9wkO
    หรือติดต่อสอบถามข้อมูลเพิ่มเติมได้ที่
    -Website: www.cbac-chula.com
    -Facebook: https://www.facebook.com/micromba.cbac/
    -Tel: 084-342-8887, 062-542-4989

  • Apr 07 , 2016

    ในวันอาทิตย์ที่ 24 เมษายน 2559 13.00-16.30 น. อาคารหอประชุมใหญ่ (ถ.พหลโยธิน) ม.เกษตรศาสตร์ งานนี้ฟรีตลอดงาน!

    สอบถามรายละเอียดและสำรองที่นั่งได้ที่ โทร. 081-846-5332

    Facebook : YMBAKU24.Seminar2016

Management

  • Apr 19 , 2016

    1. สถานการณ์...แห่งสายลมโลกใบนี้กำลังตกอยู่ในสภาวะของสิ่งที่เรียกว่า “กระแสลมแห่งการเปลี่ยนแปลงที่แปรปรวน” (The wind of change) และพยายามที่จะแสวงหาการเติมเต็มด้วย “ภูมิปัญญาเพื่อการเปลี่ยนแปลง” (The Wisdoms for change)

  • Feb 29 , 2016

    ชีวิตคือการเดินทาง...และทุกครั้งของการเดินทางคือการเรียนรู้...ดังนั้นจึงอาจกล่าวได้ว่าชีวิตคนเรานั้นเป็นการเรียนรู้อยู่เสมอ

    เมื่อต้นปีนี้...เป็นการเดินทางที่ไปเป็นแขกรับเชิญงานรับปริญญาของนักศึกษาปริญญาโท-เอกของ Kingston University ที่กรุงลอนดอน

  • Feb 26 , 2016

    ช่วงกว่าสองทศวรรษมานี้ คณะบริหารธุรกิจทั่วโลกถูกตั้งคำถามจากประชาสังคมอย่างหนักว่า จัดการศึกษากันอย่างไร โลกจึงเต็มไปด้วยนักธุรกิจทุนนิยมสุดโต่งที่นำพาให้เกิดวิกฤติเศรษฐกิจในทุกภูมิภาคอันเป็นผลจากธุรกรรมที่ไร้ความรับผิดชอบ หรือการฉกฉวยประโยชน์ระยะสั้นโดยไม่คำนึงถึงความยั่งยืนบนพื้นฐานอันดีงาม

 
 

Cool Case

  • May 16 , 2016

    “พ่อเป็นช่างตัดสูท ไม่ชอบให้ลูกใส่ยีนส์ ดูไม่ดี แล้วบอกว่าอยากใส่ก็ทำเอง ตั้งแต่นั้นก็เริ่มตัดยีนส์มาเรื่อยๆ จนถึงระดับที่เพื่อนอยากจะซื้อ”

     

    เบน เวียเพียนา (Ben Viapiana) ช่างตัดยีนส์ที่เกิดในแคนาดา แต่มาอยู่เมืองไทยจนพูดไทยชัดถ้อยชัดคำเล่าอดีตให้เราฟังสั้นๆ

     

    ร้านรับตัดยีนส์ตามออร์เดอร์ของเบนชื่อเหมือนนามสกุลของเขาคือ Viapiana ตอนแรกเปิดร้านแถวปุณณวิถี ต่อมาย้ายมาอยู่ในซอยสุขุมวิท 31 โดยสาเหตุที่เขามาเปิดร้านในไทยเพราะเห็นโอกาสทางธุรกิจ เห็นความพร้อมในด้านวัสดุ เครื่องจักร ช่างซ่อมจักร และไม่ต้องลงทุนทำร้านแพงแบบเมืองนอก

     

     

    “จริงๆ ประเทศไทยมีทุกอย่าง แต่คนไทยอาจจะหาไม่เจอ มองไม่เห็น เพราะคุณเกิดที่นี่ แต่ผมอยู่ที่นี่ ผมเห็นโอกาส แล้วสังคมยีนส์ที่นี่ใหญ่ มันมีโอกาสเยอะ”

     

    เบนเป็น Custom jeans tailor ที่ตัดกางเกงยีนส์ใส่เองมาตั้งแต่วัยรุ่น และถ้าใครจะเป็นลูกค้าของเขา อย่าสั่งคราวละมากๆ แบบยีนส์เหมาโหล

     

    “เอางี้ ถ้าผมอยากขายเยอะๆ ไปสยามแล้ว แต่ผมไม่อยากขายเยอะๆ ผมตรงข้ามกับ mass แต่อยู่ตรงนี้ อยู่ในที่ที่คนมาหาได้ และถ้าคุณมาแล้วสั่ง 30 ตัว ผมไม่ขายหรอก แต่ถ้าคุณมาสั่งตัวนึงแล้วอยากใส่จริงๆ ผมทำให้ ผมเป็น tailor-made รับสั่งตัด คุณมา คุณอยากได้ของ คุณเลือก ผมทำ ใช้เวลาตัวนึง ตัวครึ่งต่อวัน ตอนนี้ก็มีคิวอยู่ ถ้าสั่งต้องรอ 2 อาทิตย์ แต่ถ้าสั่งออนไลน์ก็ต้องใจกล้า ต้องมั่นใจในการวัด

    ตัวเองให้เป็น” เบนกล่าว

     

     

    Uniqueness of Viapiana

     

    กางเกงยีนส์ของเบนจะมีความพิเศษตรงที่ลูกค้าสามารถเลือกวัสดุที่ชอบมามิกซ์ในยีนส์ตัวเดียวกันได้ เช่น ต้องการผ้ายีนส์แบบใด สีใด อยากติดกระดุมแบบไหน ต้องการตะเข็บแบบใด โดยวัสดุต่างๆ ที่มีให้เลือกในร้านและบนเว็บนั้น มีทั้งที่ซื้อในไทย สั่งซื้อและฝากเพื่อนซื้อจากเมืองนอก เช่น ญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา เยอรมนี อิตาลี ซึ่งเมื่อลูกค้าเลือกวัสดุแล้ว วัดตัวแล้ว เบนก็จะตัดกางเกงยีนส์เอง 

     

     

    “ผ้ายีนส์ ปกติคนมองเห็นแต่สีน้ำเงิน ไม่รู้ว่าต่างกันยังไง แต่ยีนส์มีการแยกตามน้ำหนักและความแน่นของผ้า และผมมีผ้า 50 กว่าแบบ มีหลายสี หลายเฉด ไม่ใช่แค่สี indigo เท่านั้น แต่ยังมีสีเขียว สีเทา และมาจากหลายที่ในโลก ถามว่ายีนส์ที่ไหนดีสุด ที่ญี่ปุ่น ผมจึงมีผ้ายีนส์ญี่ปุ่นเยอะ ส่วนกระดุมกับ rivets สามารถใช้ปนกันหลายประเทศ แต่ส่วนใหญ่ก็ใช้ของไทยและญี่ปุ่น เพราะของไทยซื้อจำนวนน้อยได้ ส่วนของญี่ปุ่นมีสีสวยงาม เส้นด้ายก็ใช้ของบริษัทอังกฤษที่ผลิตในไทย ข้อดีของการเลือกของที่ผลิตในไทยคือ ยอดไม่ต้องสูงมากก็ซื้อได้ 

    ต่างจากอเมริกา เยอรมนี ญี่ปุ่น ที่ต้องซื้อทีละหลายโหล”

     

    เสื้อยืดสีขาวกับกางเกงยีนส์ เป็นชุดประจำตัวที่เรียบง่ายและสร้างเอกลักษณ์ให้เบน เพราะเขาใส่ทุกวันด้วยความชอบและความภาคภูมิใจ เพราะถ้าไม่รักไม่ชอบ คงอยู่กับยีนส์ทุกวันไม่ได้

     

    “คนที่เบื่อง่ายทำงานแบบนี้ไม่ได้ บางคนทำธุรกิจเพื่อเงิน เขาคิดว่าสิ่งที่จะซ่อมปัญหาคือ เงิน จึงทำอะไรสักอย่างเพื่อให้ได้เงิน แต่ผมมองว่าเงินมันมีทุกที่ เดี๋ยวก็มา ไม่ต้องรีบหา ให้ทำในสิ่งที่คุณรัก แล้วเงินก็จะมาหาเอง” 

     

     

    Passion ของการได้ทำงานที่รักนั้น ทำให้เบนมีความสุข แต่ในเรื่องความสนุก เขาบอกว่าสนุกที่ได้เจอโจทย์ใหม่ๆ ที่ลูกค้าต้องการให้คัสตอมเมดอยู่เสมอ เป็นสีสันของการทำงานพร้อมๆ กับความท้าทายว่าจะทำได้ถูกใจลูกค้าหรือไม่ เช่นที่เคยมีคนนำลีวายส์ ปี 1933 มาที่ร้าน บอกว่าเอาดีเทลแบบนี้เป๊ะ ซึ่งการที่เขาชอบทำงาน accurate หรือเป๊ะตามรายละเอียดที่สั่ง จึงรับทำ และลูกค้าก็ชื่นชอบ

     

    “ถ้าทำให้เขาได้ เขาเป็นลูกค้าเรานิจนิรันดร์แล้ว”

     

    เมื่อถามถึงกลุ่มเป้าหมายของ Viapiana เบนบอกว่ามี 3 กลุ่ม 

     

    กลุ่มแรก คนรักยีนส์ คนที่อยากได้ยีนส์ที่มีดีเทลต่างๆ

    กลุ่มที่สอง ลูกค้าที่มีร่างกายพิเศษ เช่น คนอ้วนมาก คนที่ตัวเล็กมากๆ

    กลุ่มที่สาม คนที่รักงานสั่งตัด เป็นกลุ่มคนที่ไม่ค่อยสนเรื่องแบรนด์ อยากได้อะไรเป็นของตัวเอง 

     

     

    ลูกค้า Viapiana กระจายอยู่ในหลายประเทศทั่วโลก เมื่อสอบถามราคาขั้นต่ำของสินค้า เบนบอกว่าขึ้นอยู่กับการเลือกวัสดุและความต้องการ ซึ่งหลังจากที่เขาตัดกางเกงยีนส์ให้ลูกค้าแล้ว ยังรับซ่อมยีนส์ตามอายุ ตามเหตุผลของการใช้งาน และยีนส์บางตัวที่ลูกค้าใส่แล้วแต่สวยถูกใจ เบนก็จะขอซื้อคืน

     

    ถามถึงความชอบของลูกค้าคนไทย เบนตอบว่า คนไทยติดแบรนด์ แม้ว่าจะมีคนสนใจงานแฮนด์เมดบ้าง แต่ก็ไม่ค่อยซื้อ เพราะมักจะเจอคำถามจากเพื่อนว่า แบรนด์อะไร ดูไม่รู้ว่าของอะไร คนไทยจึงไม่นิยมใช้สินค้าแฮนด์เมด

     

     

    "ยีนส์" ที่ทำให้ยิ้มได้

     

    ออร์เดอร์ที่เข้ามาส่วนใหญ่ของเบนมาจากการบอกต่อ (Word of mouth) จากคนที่เขียนลงเว็บไซต์ เว็บบล็อก และถ้าใครได้ไปเยือนที่ร้านของเขา ก็จะเห็นห้องที่ทอดตัวตามแนวยาว เต็มไปด้วยด้ายสารพัดสี ผ้ายีนส์สารพัดแบบ และจักรเย็บผ้าที่เรียงรายเป็นแถว

     

    “ผมทำแบบคลาสสิก ก่อนที่ผมทำเนี่ย ผมก็ขัดส้วมเป็นอาชีพอยู่ที่เมืองนอก เก็บเงินซื้อจักรแล้วก็ทำเลย ผมเห็นจักรแล้วชอบ ก็ซื้อเต็มที่ เห็นของละไม่ซื้อไม่ได้ เป็นของสะสมด้วย Singer, Dürkopp Adler ทุกตัวใช้ได้หมดนะ ปกติยีนส์ตัวนึงจะใช้จักร 14 คัน แต่ตอนนี้ ในร้านนี้มีเครื่องมือทั้งหมด 33 ชิ้น ซึ่งผมก็ไม่ได้ใช้ทั้งหมด แต่มีไว้มันสนุก ฝีเข็มที่ออกมาจากจักรเก่าก็ไม่เหมือนกับจักรใหม่ มันเป็นศิลปะ”

     

    ในวันที่ MBA ไปสัมภาษณ์ เบนบอกเราว่ากำลังจะทำยีนส์ลำดับที่ 1,200 

     

    “ผมชอบที่ผมนั่งทำ และจะดีใจมากที่ได้ยินลูกค้าบอก ‘โอ้ว ใช่เลย’ อารมณ์ดีแล้ว พอแล้ววันนั้น รู้สึกดี” เบนพูดจบแล้วยิ้มกว้าง

  • Apr 19 , 2016

    “คิดเงินให้ครบนะฮิ” เสียงของคนเมืองจันท์คุยกันในร้านก๋วยเตี๋ยวหมูเลียง 

    เพราะคนจันท์บางส่วนยังใช้คำว่า “ฮิ” เป็นคำสร้อยท้ายประโยค 

    ถ้าไปเยือนจันทบุรีแล้วได้ยินก็ไม่ต้องแปลกใจ ลองคุยดูนะฮิ!

  • Feb 25 , 2016

    นิตยสาร MBA ร่วมกับ ข้าว A-Rice  จัดกิจกรรมทางออนไลน์ เพื่อสำรวจพฤติกรรมเรื่อง การตัดสินใจเลือกซื้อและเลือกบริโภคอาหารของผู้หญิงในยุคนี้ โดย มีผู้หญิง 237 คนร่วมให้ความเห็นในการสำรวจระหว่างวันที่ 5 ธันวาคม 58 -5 กุมภาพันธ์ 59  ได้ผลสำรวจว่า