สงครามน้ำดำ (ภาค 2) : สงครามข้ามศตวรรษ | Print |
Monday, 14 June 2010 00:00

alt

 

“สงครามจะต้องดำเนินต่อไป หากไม่มีโค้กเป็นคู่ต่อสู้ของเป๊ปซี่แล้ว สงครามคงไร้ชีวิตชีวา และคู่แข่งยิ่งประสบความสำเร็จมากเท่าไหร่ เราก็ยิ่งต้องวางแผนให้แยบยลขึ้นไปอีก และถ้าไม่มีโค้กแล้ว เราคงต้องขอร้องใครซักคนให้มาเป็นคู่แข่งของเราเช่นกัน และผมก็มั่นใจว่า...

 

 

...คนที่โค้กก็จะบอกว่า ถ้าไม่มีเป๊ปซี่แล้ว โค้กก็คงไม่ประสบความสำเร็จเหมือนทุกวันนี้แน่ๆ โรเจอร์ เอ็นริโก้ อดีต CEO ของเป๊ปซี่กล่าว  ก่อนจะเริ่มสงครามสัประยุทธ์กันต่อในศตวรรษนี้
 

 

 

ตลาดน้ำอัดลมในสหรัฐฯฯ มูลค่ากว่า 6 หมื่นล้านดอลลาร์ โดยเฉลี่ยคนอเมริกันดื่มกันคนละ 53 แกลลอนต่อปี ภายใต้การห้ำหั่นระหว่างโค้กและเป๊ปซี่ผ่านมานานกว่าศตวรรษ แต่เมื่อสหัสวรรษใหม่มาเยือน สงครามก็เริ่มเปลี่ยนทิศ เนื่องจากการบริโภคน้ำอัดลมลดลงอย่างต่อเนื่อง 2 ปีติดต่อกัน ขณะที่รายได้จากต่างประเทศก็ปรับตัวลดลง ทั้งคู่ต้องออกผจญภัยครั้งใหม่ เช่น ขยายกิจการไปผลิตเครื่องดื่มแบบไม่อัดลมเช่น น้ำชา น้ำผลไม้ เครื่องดื่มเพิ่มกำลัง และน้ำบรรจุขวดดูบ้าง คำถามคือ กลยุทธ์ที่ผ่านมาเป็นเพียงการโชว์ตลกของทั้งคู่หรือไม่?
 

 

----------------------------------------------

 

 

ความเข้าใจเกี่ยวกับอุตสาหกรรมน้ำอัดลม
 

 

โครงสร้างของอุตสาหกรรมน้ำอัดลมในสหรัฐฯนั้นจะประกอบด้วย กลุ่มผู้ผลิตหัวเชื้อระดับประเทศคือ โค้กและเป๊ปซี่ที่มีส่วนแบ่งทางการตลาดถึง 76% ตามมาด้วย แคดเบอร์รี่ ชเว็ปส์ นอกจากนั้นส่วนแบ่งก็จะเป็นของผู้ผลิตรายย่อยที่มีแบรนด์เป็นของตัวเองอีกนับสิบราย กลุ่มอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องอื่นๆ ได้แก่ ผู้บรรจุขวด ผู้จัดจำหน่ายและบรรดาซัพพลายเออร์ 

 

 

1. ผู้ผลิตหัวเชื้อ มีหน้าที่หลักคือ ผลิตหัวเชื้อส่งไปในรูปของกระป๋องพลาสติกส่งไปให้แก่ผู้บรรจุขวด ขั้นตอนในการผสมหัวเชื้อนั้นมีต้นทุนเพียงเล็กน้อยเท่านั้น โดยต้นทุนการสร้างโรงงานแห่งหนึ่งก็เพียงแค่ 25-30 ล้านดอลลาร์ก็สามารถทำการผลิตเพื่อรองรับกับการบริโภคได้ทั่วทั้งประเทศสหรัฐฯได้แล้ว
 

 

แต่ต้นทุนที่สำคัญสำหรับผู้ผลิตหัวเชื้อคือ การโฆษณา ประชาสัมพันธ์ และวิจัยตลาดมากกว่า อย่างไรก็ดีต้นทุนเหล่านี้ก็มักจะแบ่งกันแบกรับกับผู้บรรจุขวด โดยทั่วไปสัดส่วนจะอยู่ที่ 50% โดยผู้ผลิตหัวเชื้ออาจช่วยในการปรับปรุงระบบการทำงานของผู้บรรจุขวดด้วยเพื่อรักษามาตรฐานการผลิต นอกจากนี้ผู้ผลิตหัวเชื้ออาจช่วยผู้บรรจุขวดในการเจรจากับบรรดาซัพพลายเออร์บรรจุภัณฑ์เพื่อรักษาระดับราคาให้คงที่ และสามารถส่งสินค้าได้อย่างรวดเร็ว

 

 

2. ผู้บรรจุขวด ผู้บรรจุขวดจะมีหน้าที่หลักคือ นำหัวเชื้อมาเติมน้ำแล้วอัดด้วยก๊าซคอร์บอเนตและเพิ่มน้ำเชื่อมเข้าไป จากนั้นก็จะบรรจุขวดหรือใส่กระป๋องเพื่อส่งให้ลูกค้าต่อไป ทั้งผู้บรรจุขวดของโค้กและเป๊ปซี่มักจะมีบริการ “ส่งให้ถึงร้าน” โดยพนักงานขายของทั้งคู่จะเดินไปตามเส้นทางและลงมือจัดวางบรรดาเครื่องดื่มต่างๆของค่ายตนเองให้กับร้านค้าด้วยตัวเอง แต่แบรนด์อื่นๆจะใช้ระบบการจัดส่งผ่านระบบคลังสินค้า (พ่วงไปกับสินค้าอื่น)
 

 

การลงทุนในด้านการบรรจุขวดนั้นถือเป็นการลงทุนที่หนัก โดยการลงทุนโรงงานพร้อมโกดังจะอยู่ที่ 25-35 ล้านดอลลาร์สำหรับโรงงานขนาดเล็ก แต่ถ้าเป็นโรงงานขนาดใหญ่ ที่มีระบบการจัดเก็บอัตโนมัติ สามารถจัดเก็บได้ ถึง 40 ล้านลัง ต้นทุนจะอยู่ที่ 75 ล้านดอลลาร์ (ราคานี้สร้างโรงงานในปี 1998) และเพื่อรองรับกับการบริโภคทั่วทั้งสหรัฐฯจะต้องสร้างโรงงานประมาณ 80-85 แห่ง
 

 

แต่เมื่อย้อนกลับมาคิดต้นทุนที่ผันแปรต่อหน่วยผลิตแล้ว ค่าใช้จ่ายหลักๆจะไปตกอยู่ที่แพ็คเก็จจิ้งซึ่งคิดเป็น 50% ของต้นทุนสินค้า ส่วนหัวเชื้อจะมีต้นทุนที่ 33% ขณะที่สารให้ความหวานจะมีต้นทุนที่ 10% ที่เหลือจะเป็นค่าแรงงานและค่ารถบรรทุกและอื่นๆ อย่างไรก็ดีกำไรสุทธิของผู้บรรจุขวดก็มักจะเกินกว่า 40% ของราคาขายเลยทีเดียว ในช่วงทศวรรษที่ 80 นั้นทั้งโค้กและเป๊ปซี่ต่างก็ปรับราคาหัวเชื้อขึ้นตลอด แต่ราคาขายปลีกของทั้งคู่กลับมีราคาที่ลดลงอย่างต่อเนื่อง

 

 

3. สิทธิในการขาย  ตามประวัติศาสตร์แล้ว โค้กถือได้ว่าเป็นผู้ผลิตหัวเชื้อคนแรกที่สร้างเครือข่ายการบรรจุขวดผ่านระบบแฟรนไชส์ ก่อนที่เป๊ปซี่และแคดเบอร์รี่ ชเว๊ปส์จะมาเลียนแบบ โดยผู้บรรจุขวดจะได้รับสิทธิการผลิตและการขายแต่เพียงผู้เดียวในพื้นที่ที่ผู้ผลิตหัวเชื้อกำหนดไว้ให้ แต่สิทธินี้จะไม่รวมถึงลูกค้าประเภท “ลูกค้าสาธารณะ” (ตู้ฉีดน้ำตามร้านอาหาร โรงหนัง หรือซุ้มน้ำข้างทาง) โดยลูกค้าเหล่านี้ทางผู้ผลิตน้ำหัวเชื้อจะเป็นผู้ขายเองโดยตรงไม่ผ่านผู้บรรจุขวด (เป๊ปซี่นั้นเพิ่งเปลี่ยนข้อตกลงเกี่ยวกับสิทธิในลูกค้าประเภท “ลูกค้าสาธารณะ” นี้ในปี 1999)

 

4. ช่องทางจำหน่าย  ในปี 2000 สัดส่วนช่องทางจัดจำหน่ายจะแยกได้ดังนี้ ร้านอาหารคิดเป็น 35% ลูกค้าสาธารณะ 23% ตู้ขายอัตโนมัติ 14% ร้านสะดวกซื้อ 9% ช่องทางอื่นๆ เช่น ซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่หรือ ดิสเคาน์ สโตร์ อีก 20% โดยช่องทางสุดท้ายจะถือได้ว่าเป็นช่องทางการจัดจำหน่ายหลักของผู้บรรจุขวด ทำให้มีแรงกดดันสูงที่เหล่าบรรดาผู้บรรจุขวดจะแย่งชิงพื้นที่บนหิ้งเพื่อให้แน่ใจว่า ลูกค้าสามารถมองเห็นสินค้าของตนได้ 
 

 

พอเข้าสู่ปลายทศวรรษที่ 90 บรรดาดิสเคาน์ สโตร์ก็เริ่มทำแบรนด์น้ำอัดลมของตัวเองออกมาขาย เช่น President’s Choice โดยอาศัยระบบการขนส่งแบบคลังสินค้า รวมไปถึงการสร้างโกดังสินค้าเพื่อน้ำอัดลมเหล่านี้ ทำให้แบรนด์เหล่านี้จะมีภาระต้นทุนที่สูงกว่าน้ำอัดลมจากแบรนด์ดังๆ
 

 

alt

 

 

เมื่อมองไปยังช่องทางการแข่งขันของผู้ผลิตหัวเชื้อในกลุ่ม “ลูกค้าสาธารณะ” ก็มีการแข่งขันที่รุนแรงมาก เพราะผู้ผลิตหัวเชื้อสามารถทำกำไรจากลูกค้าส่วนนี้ได้เพียงแค่  2% ก่อนหักภาษีเท่านั้น ขณะที่น้ำอัดลมนี้กลับทำกำไรให้แก่ร้านอาหารได้ดีที่สุด นั่นคือทุกๆ 80% ของเงินทุกเหรียญจะตกเป็นของเจ้าของร้านอาหาร
 

 

นอกจากนี้ ร้านอาหารอย่างเบอร์เกอร์คิงก็ยังได้ส่วนลดพิเศษจากโค้กอีกต่างหาก และรวมไปถึงทั้งโค้กและเป๊ปซี่ยังต้องให้แก้ว อุปกรณ์ การทำโฆษณาและการทำโปรโมชั่นในร้านเพื่อสร้างแบรนด์แก่ร้านอาหารอีกด้วย แต่เป๊ปซี่ก็แก้เกมด้วยการเข้าซื้อกิจการอาหารฟาสต์ฟู๊ดอย่างพิซซ่า ฮัท (Pizza Hut -1978)  ทาโก้ เบล (Taco Bell -1986)  และ เคเอฟซี   (Kentucky Fried Chicken -1986) และนำบริษัทเหล่านี้เข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ในปี 1997 ภายใต้ชื่อ ไทรคอน (Tricon) อีกต่างหาก ขณะที่โค้กต้องพยายามอย่างหนักที่จะจับลูกค้าอย่าง แมคโดนัลด์และเบอร์เกอร์คิงไว้ให้ได้ 

 

 

จุดเริ่มต้นแห่งสงคราม
 

 

ปี 1886  เภสัชกรชื่อ จอห์น เพมเบอร์ตัน ที่แอตแลนต้า รัฐจอร์เจียได้คิดค้นสูตรเครื่องดื่ม โคคา-โคล่าและได้ผลิตขายภายในร้านขายยาของเขาเอง ต่อมาอีก 2-3 ปี อาซา แคนเดิลเลอร์ ได้ขอซื้อสูตรแล้วเริ่มทำการตลาด โดยใช้ชื่อว่า “Merchadise 7X” โดยมีการเก็บความลับเรื่องสูตรผลิตไว้เป็นอย่างดี ต่อมาปี 1899 ก็ได้ออกขายแฟรนไชส์บรรจุขวดขายในราคา 1 ดอลลาร์ โดยมีการเติบโตอย่างรวดเร็วมาก
 

 

ปี 1893 ถือเป็นปีถือกำเนิดของฝ่ายเป๊ปซี่ เมื่อเภสัชกรชื่อ คาเลบ แบรดแฮม ชาวเมือง นอร์ธ แคโรไลน่า  ได้เริ่มต้นกิจการการผลิตน้ำอัดลมดำและได้พัฒนาระบบแฟรนไชส์การบรรจุขวดด้วยเช่นกัน
 

 

ปี 1916 มีการฟ้องร้องกันในศาลเกี่ยวกับคดีลอกเลียนแบบโค้กถึง 153 คดี รวมไปถึงคดีที่มีการตั้งชื่อคล้ายกันอีกเช่น Coca-Kola  แต่โค้กก็แก้เกมนี้ด้วยการออกขวดทรง “กระโปรง”  ในขนาด 6.5 ออนซ์ออกมาขายและจดลิขสิทธิ์ในเวลาต่อมา และในปี 1920 ผู้พิพากษาศาลสูงคนหนึ่งก็ได้ตั้งชื่อเล่นให้กับ โคคา-โคล่าว่า “โค้ก”
 

 

ปี 1920 เอิร์นเนส วู้ดรัฟฟ์ ก็เข้าซื้อกิจการโคคา-โคล่าด้วยเงิน 25 ล้านเหรียญ และให้บุตรชายคือ  โรเบิร์ต วู้ดรัฟฟ์  ดำรงตำแหน่งเป็น CEO ของโคคา-โคล่า โดยวู้ดรัฟฟ์วางแผนให้ทุกๆ ที่ต้องมีโค้กวางขาย ภายใต้สโลแกน “แค่เอื้อมก็ซื้อโค้กได้แล้ว” เช่น ริเริ่มตู้แช่เย็นโค้ก เริ่มออกวางขายตามปั๊มน้ำมัน เริ่มและพัฒนาหัวฉีดน้ำอัตโนมัติ  และริเริ่มตู้ขายโค้กแบบหยอดเหรียญ
 

  

อย่างไรก็ดี ปี 1923 ฝ่ายตรงข้ามอย่างเป๊ปซี่กลับล้มลุกคลุกคลานเกือบล้มละลาย และหลังจากฟื้นกิจการได้สำเร็จพอย่างเข้าปี 1932 ก็เกือบล้มละลายอีกครั้งเนื่องจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ แต่เป๊ปซี่ก็แก้เกมโค้กกลับคืนได้ กล่าวคือ ในขณะนั้นโค้กตั้งราคาขายขวดขนาด 6.5 ออนซ์ที่ราคา 5 เซนต์ แต่เป๊ปซี่ขาย 12 ออนซ์ที่ราคา 10 เซนต์ สิ่งนี้เองที่ลูกค้าเห็นว่า เป๊ปซี่แพงกว่าโค้กทำให้ลูกค้าหันไปซื้อโค้กดื่มมากกว่า เป๊ปซี่จึงนำกลยุทธ์ราคามาใช้ในสงครามครั้งแรก คือตัดราคาขวด 12 ออนซ์ลงมาเหลือเพียง 5 เซนต์ โดยเป๊ปซี่ก็ออกโฆษณาออกมาทันทีว่า “ให้มากกว่าถึง 2 เท่า” ซึ่งทำให้ชื่อ เป๊ปซี่ กลับมาติดหูผู้คนทันที ในที่สุด เป๊ปซี่ก็สามารถแย่งชิงแฟรนไชส์ในการบรรจุขวดและส่วนแบ่งทางการตลาดกลับมาได้บ้าง

 

 

สมรภูมิเริ่มดุเดือด
 

 

ปี 1938 สงครามเริ่มดุเดือด โค้กยื่นฟ้องเป๊ปซี่ โดยอ้างว่า ชื่อ เป๊ปซี่-โคล่าเป็นการละเมิดเครื่องหมายทางการค้า แต่ปรากฏว่าศาลตัดสินให้เป๊ปซี่เป็นฝ่ายชนะ อย่างไรก็ดีมีการฟ้องร้องกลับไปกลับมาจนกระทั่งถึงปี 1941 เรื่องราวการฟ้องร้องถึงได้ยุติ
 

 

ช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 โค้กเริ่มเจาะตลาดทหาร เพราะเชื่อว่าทหารจะเป็นกลุ่มลูกค้าที่กระหายน้ำที่สุด โดยวู้ดรัฟฟ์ รับปากทุกคนว่า ”ไม่ว่าใครก็ตามที่อยู่บนโลกใบนี้ ทุกคนจะได้ซื้อโค้กในราคา 5 เซนต์เท่ากันหมด ต้นทุนเท่าไหร่ บริษัทจะแบกรับไว้เอง” ดังนั้นไม่ว่า ทหารสหรัฐฯ จะไปที่ใด โค้กก็จะเดินตามไปทุกฝีก้าว โดยมีการสร้างโรงงานบรรจุขวดถึง 64 แห่งในช่วงสงคราม เหตุนี้เองที่ทำให้โค้กสามารถยึดส่วนแบ่งในตลาดยุโรปและเอเชียไว้ได้ทั้งหมด
 

 

ทศวรรษที่ 50 โค้กมีส่วนแบ่งการตลาดที่ 47 % ขณะที่เป๊ปซี่มีเพียง 10% อัลเฟรด สตีลี่ อดีตผู้บริหารโค้กก็ย้ายค่ายมาเป็น CEO ของเป๊ปซี่และประกาศว่าต้อง "ล้มโค้ก" ให้ได้ โดยเริ่มชักชวนให้ผู้บรรจุขวดหันมาเน้นขวดที่ซื้อกลับบ้านแทน โดยเจาะกลุ่มไปที่ซูเปอร์มาร์เก็ตและร้านสะดวกซื้อ จุดนี้เองที่ทำให้เป๊ปซี่เริ่มมียอดขายเข้าใกล้โค้กเป็นครั้งแรก โดยเป๊ปซี่เติบโตไปคู่กับอัตราการเติบโตของซูเปอร์มาร์เก็ตในยุคนั้น อย่างไรก็ตามระหว่างประชุมของผู้บริหารของโค้กกลับหารือเฉพาะเรื่องการเติบโตของค่ายตัวเอง และไม่เคยพูดถึงชื่อของคู่แข่งที่กำลังตามมาติดๆ เลย
 

 

ช่วงทศวรรษที่ 60 สงครามก็เริ่มขยายตัวไม่ใช่แค่เพียงน้ำดำอีกต่อไป ค่ายฝั่งโค้กก็ยังได้ขยายแนวรบออกไปโดยเปิดตัวเครื่องดื่มชนิดอื่นที่ไม่ใช่น้ำอัดลมดำอีกด้วย โดยโค้กเปิดตัว แฟนต้า (Fanta -1960) สไปรท์ (Sprite -1961) และ แท็บ (Tab -1963) ขณะที่เป็ปซี่ก็ท้าชนด้วยการเปิดตัว ทีม (Teem -1960)  เมาเทนดิว (Mountain Dew -1964) และ ไดเอท เป๊ปซี่ (Diet Pepsi -1964) นอกจากนี้ต่างฝ่ายต่างผลิตบรรจุภัณฑ์ใหม่คือ ขวดวันเวย์ (ขวดแก้วแบบไม่รับคืน) และกระป๋องโลหะขนาด 12 ออนซ์
 

 

นอกจากนี้ทั้งคู่ก็เปิดศึกในตลาดที่ไม่ใช่น้ำอัดลมอีกด้วยโดยโค้กได้ซื้อ Minute Maid (น้ำผลไม้) Duncan Foods (กาแฟ ชา และช็อคโกแล็ตร้อน) และ Belmont Springs Water (น้ำเปล่า) ส่วนเป็ปซี่กลับไปร่วมทุนกับ Frito-Lay ยักษ์ใหญ่ด้านอาหารสแน็คในปี1965 และเปลี่ยนชื่อเป็น บริษัท เป็ปซี่โค โดยอธิบายว่า เป็นการรวมตัวกันภายใต้ฐานลูกค้าเดียวกันเพื่อสามารถเน้นกลยุทธ์ทางการตลาดได้ดียิ่งขึ้น

 

 

เมื่อเป๊ปซี่วิ่งตามมาติดๆ
 

 

ในปี 1974 เป๊ปซี่ก็เปิดผลการทดสอบรสชาติแบบปิดตา (Blind taste Test) ซึ่งผลออกมาคือ ผู้บริโภคชอบรสชาติของเป๊ปซี่มากกว่าโค้ก ยอดขายของเป๊ปซี่พุ่งปรี๊ด ด้านโค้กก็ต้องแก้ลำด้วยการให้ส่วนลด และหั่นราคาขายปลีกลง รวมไปถึงการตั้งคำถามถึงความแม่นยำในการทดสอบรสชาติของเป๊ปซี่ งานครั้งนี้ถือได้ว่าเป๊ปซี่ประสบความสำเร็จอย่างมากในการแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดจากโค้ก โดยเฉพาะในปี 1979 ยอดขายน้ำอัดลมในร้านอาหาร เป๊ปซี่ก็แซงโค้กได้สำเร็จเป็นครั้งแรก และเรื่องนี้เองถึงกลับทำให้ที่ประชุมระดับผู้บริหารโค้กต้องเอ่ยชื่อ “เป๊ปซี่” เป็นครั้งแรก
 

 

ในปี1980 โค้กได้ผู้บริหารคนใหม่สัญชาติคิวบาคือนาย โรแบร์โต้ กัวซูเอต้า เมื่อเขาเข้ามาก็เปลี่ยนสารให้ความหวานจากน้ำตาลมาใช้น้ำเชื่อมจากข้าวโพดที่มีราคาถูกกว่าแทน ซึ่งเป็นกลยุทธ์เดียวกับที่เป็ปซี่นำมาใช้เมื่อสามปีก่อน โค้กยังเพิ่มความพยายามด้านการตลาดด้วยการอัดงบโฆษณาเพิ่มขึ้นจาก 74 ล้านดอลลาร์เป็น 181 ล้านดอลลาร์ระหว่างปี 1981-1984  ซึ่งเป็ปซี่ก็อัดฉีดงบโฆษณาเพิ่มตามจาก 66 ล้านดอลลาร์เป็น 125 ล้านดอลลาร์ในช่วงเวลาเดียวกัน  กัวซูเอต้ายังได้ตัดสินใจขายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวกับน้ำอัดลม เช่น ไวน์ กาแฟ ชา และธุรกิจการบำบัดน้ำเสียจากอุตสาหกรรม
 

 

แต่ในทศวรรษนี้ โค้กกลับเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ถึง 11 ตัว เช่น เชอรี่โค้ก โค้กไร้คาเฟอีน และน้ำส้ม Minute-Maid ขณะที่เป๊ปซี่ก็ไม่ยอมแพ้ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ถึง 13 ตัว เช่น เป๊ปซี่ไร้คาเฟอีน เลมอนไลม์สไลซ์ และเชอร์รี่เป๊ปซี่ แต่ที่ประสบความสำเร็จจริงๆ ต้องยกให้ “ไดเอท โค้ก” ที่โค้กเปิดตัวในปี 1982 ซึ่งถือได้ว่าเป็นปรากฏการณ์แห่งความสำเร็จชิ้นใหม่ และได้รับการยกย่องว่าเป็น “ผลิตภัณฑ์แห่งทศวรรษที่ 80” โดยหลังจากนั้นไม่นานก็เป็นที่นิยมและทำยอดขายขึ้นเป็นอันดับสามในกลุ่มเครื่องดื่มน้ำอัดลมอีกด้วย
 

 

พอเข้าสู่เดือนเมษายน 1985 โค้กประกาศเปลี่ยนสูตรผสมหัวเชื้อที่ใช้มานานถึง 99 ปี โดยอธิบายเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงครั้งประวัติศาสตร์นี้ว่า “ส่วนแบ่งการตลาดกำลังลดลงอย่างต่อเนื่อง ถึงวันที่โค้กจะต้องเปลี่ยนสูตร”วันที่โค้กประกาศเปลี่ยนสูตรนี่เอง เป๊ปซี่ก็ประกาศวันนั้นเป็นวันหยุด โดยเหน็บว่า “โค้กเปลี่ยนสูตรใหม่ให้รสชาติเหมือนเป๊ปซี่มากขึ้น” การเปลี่ยนสูตรนี้ทำให้ผู้บริโภคและผู้บรรจุขวดไม่พอใจอย่างมาก มีการประท้วงกันวุ่นวาย เพียงสามเดือนเท่านั้นโค้กก็ต้องนำสูตรเดิมกลับมาผลิตอีกครั้งภายใต้แบรนด์ใหม่ว่า “Coca-Cola Classic”

 

 

แย่งชิงต้นน้ำ
 

 

เมื่อสงครามน้ำอัดลมเริ่มรุนแรงมากขึ้นกลับทำให้ผู้บรรจุขวดน้ำอิสระต่างอ่อนแอลง เนื่องจากไม่มีสิทธิมีเสียงมากนัก โดยเฉพาะการเพิ่มราคาหัวเชื้อแต่กลับลดราคาขายปลีกลงก็ทำให้ผลกำไรลดลงอย่างมาก โรงงานบรรจุขวดหลายรายต้องเลิกกิจการ
 

 

ในเดือนกรกฎาคม 1980 กัวซูเอต้าก็ประกาศ รี-แฟรนไชส์ การบรรจุขวดใหม่ โดยทุ่มเงินมหาศาลกว้านซื้อโรงงานบรรจุขวด นอกจากนี้ยังบีบผู้บรรจุขวดรายเล็ก โดยให้สิทธิแก่โรงงานขนาดใหญ่ขยายพื้นที่เข้าไปยังพื้นที่ดั้งเดิมของโรงงานเล็กอีกด้วย และเมื่อถึงปี 1985 โรงงานขนาดใหญ่ 2 รายต้องขายกิจการ โค้กก็รีบประมูลไปด้วยราคาถึง 2.4 พันล้านดอลลาร์ และเมื่อรวมกับโรงงานบรรจุขวดที่ซื้อมาก่อนหน้านี้ โค้กก็มีโรงงานบรรจุขวดอยู่ในมือตัวเองถึง 1 ใน 3 แล้ว สิ่งนี้ทำให้โค้กมีอำนาจในการเจรจาต่อรองกับผู้บรรจุขวดรายอื่นๆเพิ่มขึ้นอีกด้วย โดยโค้กได้ออกสัญญาฉบับใหม่ในปี 1986 ที่ให้อิสระกับโค้กในการปรับราคาหัวเชื้อเพิ่มขึ้น
 

 

alt

 

 

นอกจากนั้นโค้กยังได้ตั้งโรงงานบรรจุขวดของตัวเอง (แต่ถือหุ้นเพียง 49% เพื่อให้สามารถแยกสถานะทางการเงินออกจากกันได้) โดยโรงงานใหม่นี้มีกำลังการผลิตถึง 50 ล้านลังเลยทีเดียว อย่างไรก็ดีโค้กก็ยังคงเดินหน้าซื้อโรงงานบรรจุขวดต่อไป พอถึงปี 2000 โรงงานที่ตั้งขึ้นก็ทำยอดขายได้ 14,7000 ล้านดอลลาร์ต่อปี โดยมียอดขายทั้งสิ้น 70%ของยอดขายโค้กในพื้นที่อเมริกาเหนือ
 

 

ย้อนกลับมาดูทางฝั่งเป๊ปซี่บ้าง ทศวรรษที่ 80 เป๊ปซี่ก็ใช้เงินมหาศาลในการไล่ซื้อผู้บรรจุขวดรายใหญ่เช่นกัน ทำให้ต้นทศวรรษที่มีจำนวนผู้บรรจุขวดของเป๊ปซี่ 400 รายลดลงเหลือเพียง 200 กว่ารายในกลางทศวรรษที่ 90 โดยเป๊ปซี่ก็เป็นเจ้าของผู้บรรจุขวดเองถึงครึ่งหนึ่ง และยังถือหุ้นในโรงงานบรรจุขวดที่เหลือเกือบทุกแห่ง พอปลายทศวรรษที่ 90 เป๊ปซี่ก็นำ Pepsi Bottling Group เข้าสู่ตลาดหุ้นโดยเป๊ปซี่ถือหุ้นเพียง 35% โดย PBG ก็ผลิตเครื่องดื่มในเครือของเป๊ปซี่ถึง 55% ในตลาดอเมริกาเหนือ และ 32% ในตลาดโลก
 

 

นอกจากนี้ แคดเบอรี่ ชเว็ปส์เครื่องดื่มที่ตามมาอันดับสามก็ทุ่มซื้อและรวบโรงงานบรรจุขวดขนาดใหญ่สองแห่งเข้าไว้ด้วยกันในปี1998 และตั้งเป็นโรงงานบรรจุขวดของตัวเองเช่นกัน พอเข้าสู่ปี 2000 ระบบการบรรจุขวดของตลาดน้ำอัดลมก็ถูกรวบรวมเข้าไว้ด้วยกันจนหมดแล้ว โดยผู้บรรจุขวด10 อันดับแรกของโค้กสามารถบรรจุขวดภายในประเทศได้ถึง 94% ส่วนของเป็ปซี่และแคดเบอรี่ ชเว็ปส์ ผลิตได้ 85% และ 71% ตามลำดับ

 

 

ตลาดเริ่มแผ่ว
 

 

แม้ว่าช่วงปลายทศวรรษที่ 90 คนอเมริกันจะยังคงดื่มน้ำอัดลมมากกว่าเครื่องดื่มชนิดอื่น แต่ยอดขายในปี 2000 กลับเพิ่มเพียงแค่ 0.2% เท่านั้น นอกจากนี้ทั้งเป๊ปซี่และโค้กต่างก็ต้องประสบกับปัญหาการลงทุนในโรงงานบรรจุเกินตัวและไม่สามารถใช้ประโยชน์ได้เต็มที่ นักวิเคราะห์เริ่มทำนายถึงการอวสานของการเติบโตในตลาดน้ำอัดลม เพราะไม่ว่าจะกลยุทธ์การแตกธุรกิจและการขยายไปยังต่างประเทศก็มาถึงทางตันซะแล้ว ดังนั้นทั้งสองบริษัทจึงหันไปสนใจการแตกธุรกิจเข้าสู่อุตสาหกรรมอื่นมากกว่า
 

 

ต้นทศวรรษ 1990 ผู้บรรจุขวดของโค้กและเป๊ปซี่ต่างใช้กลยุทธ์ลดราคาในช่องทางซูเปอร์มาร์เก็ตเพื่อแข่งขันกับบรรดาเฮ้าส์แบรนด์ของร้านค้า แต่เมื่อสงครามราคาเริ่มซาลง โค้กก็เริ่มปรับราคาขึ้นอีกครั้งในเดือนมีนาคมปี 1999 และทำแบรนด์โค้กคลาสสิกให้เป็นแบรนด์ระดับพรีเมี่ยมอีกด้วย ขณะที่เป๊ปซี่ก็ปรับราคาขึ้นตามมาโดยให้เหตุผลว่า ไม่สามารถทำกำไรจากราคาที่เป็นอยู่ได้ ทำให้ทั้งคู่ก็ทำการตลาดเพื่อแข่งขันกับบรรดาเฮ้าส์แบรนด์อย่างหนักโดยเป๊ปซี่ทำข้อตกลงกับ Britney Spears ส่วนโค้กจับมือกับ Harry Potter วรรณกรรมเยาวชนชื่อดัง
 

 

alt

 

alt

 

 

ส่วนสมรภูมิตลาด  " ลูกค้าสาธารณะ" ระหว่างโค้กกับเป๊ปซี่นั้นกลับเริ่มรุนแรง เมื่อเป๊ปซี่สามารถแย่งชิงสัมปทานการขายน้ำอัดลมใน Disney กับ ESPN zone ได้สำเร็จ  นอกจากนี้เป๊ปซี่ก็ยังเสนอตัวเข้าแย่งชิงเบอร์เกอร์คิงกับโค้กในปี 1999 แม้ว่าเป๊ปซี่จะไม่ได้แต่ก็ทำให้โค้กต้องเหนื่อยหนักเนื่องจากโค้กต้องปรับราคาลงถึงสองเท่าเพื่อให้ได้สัมปทานนี้  อย่างไรก็ดี ปลายปี 2000 โค้กก็ยังคงเป็นแชมป์ในตลาดนี้ด้วยส่วนแบ่ง 65%ตามมาด้วยเป๊ปซี่ ที่ 21%

 

 

เปิดแนวรบใหม่
 

 

ปลายทศวรรษ 90 ผู้บริโภคเปลี่ยนพฤติกรรมจากที่นิยมไดเอทโซดา ไปนิยมเลมอนไลม์ กับเครื่องดื่มผสมชา โค้กกับเป๊ปซี่ต่างก็แตกแบรนด์กันอย่างคึกคัก นักวิเคราะห์บางคนให้ความเห็นว่า บางทีบริษัทอาจแค่เห่อ ในเรื่องการแตกแบรนด์มากเกินไป ซึ่งทำให้หลงประเด็นไปจากผลิตภัณฑ์หลักของตัวเองไป นอกจากนี้ประสบการณ์ในอดีตก็สอนว่า การเห่อแบบตูมตามในตลาดน้ำอัดลมก็มักตามมาด้วย การเติบโตแบบติดลบเสียมากกว่า
 

 

ปลายทศวรรษที่ 1980 น้ำอัดลมไดเอทได้พุ่งสูงถึง 29% หลังจากยอดก็ตกลงเรื่อย แต่พอไปปี 1998 ยอดขายน้ำอย่าง ส้มกิ๊ก  เลมอนไลม์ และรูทเบียร์กลับมาเป็นที่นิยมอีกครั้ง นอกจากนี้ปี 1999 เมาเทนดิว กลับกลายเป็นน้ำอัดลมที่มีการเติบโตสูงสุด 3 ปีติดต่อกันโดยมีการเติบโตถึง 6 % แต่ทั้งหมดก็กลับลดลงอย่างต่อเนื่อง การที่ยอดขายน้ำอัดลมลดลงในระยะหลังนั้น นักสังเกตการณ์ให้ความเห็นว่า “เพราะเครื่องดื่มไม่อัดลมกำลังมาแรง”
 

 

ตลาดน้ำดื่ม คิดเป็นกลุ่มน้ำอัดลมมีส่วนแบ่ง 41.3 % น้ำดื่มบรรจุขวดคิดเป็น 10.3% ส่วนที่เหลือเป็นน้ำดื่มไม่อัดลมชนิดอื่นๆ เครื่องดื่มไม่อัดลมนั้นเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ปี 1995 ที่เติบโตถึง 18 % และปี 2000 ก็ยังเติบโตถึง 3 % ขณะที่น้ำอัดลมเติบโตเพียง 3% ในปี 1995 และ 0.2 % ในปี 2000 ส่วนเครื่องดื่มไม่อัดลมที่ได้รับความนิยมสูงสุดคือ น้ำผลไม้  เครื่องดื่มชูกำลัง ชา และน้ำดื่มบรรจุขวด
 

 

ในตลาดน้ำดื่มบรรจุขวดนั้น เป๊ปซี่มีแบรนด์อย่าง Aquafina ที่ทำตลาดในปี 1998 ส่วนโค้กก็มีแบรนด์อย่าง Dasani ที่ทำตลาดในปี 1999 โดยทั้งคู่มีจุดแข็งคือระบบการจัดจำหน่าย แต่ทั้งคู่ก็ยังไม่พอใจไล่ซื้อแบรนด์ดังอย่าง Tropicana (เป็ปซี่, 1998) Gatorade (เป็ปซี่, 2000) และ SoBe (เป็ปซี่, 2000) เนื่องจากทั้งสองบริษัทคาดการณ์ว่า  ต่อจากนี้ไป บริษัทจะฝากอนาคตไว้กับตลาดน้ำดื่มทั้งหมดมากกว่าฝากไว้กับตลาดน้ำอัดลม รองประธานของเป็ปซี่บรรยายกลยุทธ์ใหม่นี้ง่ายๆว่า  “ถ้าคนอเมริกันต้องการดื่มน้ำก็อก เราก็ต้องทำน้ำก๊อกยี่ห้อเป๊ปซี่”
 

 

ขณะที่ กัวซูเอต้า ของโค้กก็พูดในทำนองเดียวกันว่า “บางครั้ง ผมก็คิดว่าบริษัทของเราอาจต้องเข้าแข่งขันแม้กระทั่งน้ำซุป” ยอดขายน้ำไม่อัดลมนี่เองที่ทำให้บริษัททั้งคู่ยังสามารถเติบโตได้โดยเป๊ปซี่สามารถเติบโตได้ถึง 80%ในเครื่องดื่มน้ำไม่อัดลม ส่วนโค้กเติบโตมากกว่า 100% แต่เป๊ปซี่กลับมีส่วนแบ่งในตลาดนี้มากกว่าโค้ก โดยเฉพาะ 3 เซ็กเม้นท์หลักๆ คือ เครื่องดื่มชูกำลังเกเตอร์เรต (Gatorade -76%) นำหน้าพาวเวอร์เอด (PowerAde -15%) ขณะที่ชาลิปตัน  (Lipton -*38%) ก็นำหน้าเนสที (Nestea -27%) และน้ำดื่มบรรจุขวดอควาฟิน่า (Aquafina -13%) ก็นำหน้า ดาซานี (Dasani -8%)  

 

 

เปิดศึกนอกพรมแดน
 

 

เมื่อความต้องการภายในประเทศเริ่มนิ่ง ทั้งคู่ก็หันไปมองตลาดต่างประเทศ ตลอดทศวรรษที่ 1990 ทั้งคู่มุ่งเจาะตลาดใหม่ๆ อย่าง จีน  อินเดีย  และยุโรปตะวันออก ซึ่งตลาดเหล่านี้ยังถือได้ว่าเปิดกว้างสำหรับตลาดน้ำอัดลม จากตัวเลขในปี 1999 คนอเมริกันดื่มน้ำอัดลมเฉลี่ยคนละ 874 กระป๋องต่อปี ขณะที่คนจีนกลับดื่มเพียง 22 กระป๋องต่อปี โดยเฉพาะประเทศกำลังพัฒนาอย่าง อินโดนีเซีย ที่มีประชากรถึง 200 ล้านคนขณะที่มีอัตราการดื่มน้ำอัดลมเพียงคนละ 9 กระป๋องต่อปี ผู้บริหารโค้กให้ความเห็นว่า “ที่นี่ถือเป็นสวรรค์ของตลาดน้ำอัดลม เพราะลูกค้าเหล่านี้นั่งกันหน้าสลอนบนเส้นศูนย์สูตร”
 

 

ย้อนกลับไปช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ใหม่ๆ  แบรนด์ โค้ก กลายเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมอเมริกา สิ่งนี้เองทำให้เป๊ปซี่ได้ส่วนแบ่งในตลาดอย่างชาติอาหรับและโซเวียตที่ไม่ชอบอเมริกา และพาลไม่ยอมรับโค้ก อย่างไรก็ดีเป๊ปซี่นั้นไม่ได้จริงจังกับตลาดต่างประเทศมากนัก โดยเพิ่งกลับมาทำตลาดอย่างจริงจังในทศวรรษที่ 1990 โดยเป๊ปซี่เลือกใช้กลยุทธ์กองโจรเข้าโจมตีตลาดของโค้ก
 

 

เวนย์ แคโลเวย์ อดีต CEO ของเป็ปซี่ บอกว่า “เมื่อคุณรู้ว่ามีเจ้าถิ่นอย่างโค้กขวางอยู่ คุณย่อมไม่อยากประจัญหน้าตรงๆ แน่” แม้ว่าเป๊ปซี่หันไปเจาะตลาดเกิดใหม่ที่ยังไม่มีเจ้าตลาดโดยสามารถเพิ่มส่วนแบ่งได้เรื่อยๆ แต่เหตุการณ์ในปี 1996 โค้กก็กู้หน้าคืนได้สำเร็จ โดยเป๊ปซี่กลับตกเป็นเบี้ยล่างอีกครั้งในสงครามที่ยืดเยื้อที่สมรภูมิประเทศเวเนซูเอล่าที่ทำให้ส่วนแบ่งของเป๊ปซี่แทบไม่เหลือเลยทีเดียว
 

 

 

อย่างไรก็ดี ทั้งคู่ต้องเผชิญกับอุปสรรคในการทำตลาดต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความแตกต่างด้านวัฒนธรรม การเมือง กฎหมาย การควบคุมราคา ความเข้มงวดในการโฆษณา อัตราการแลกเปลี่ยนเงินตรา สาธารณูปโภค ยกตัวอย่างเช่น ในยุโรป โค้กต้องเผชิญกับการควบคุมราคาเนื่องจากโค้กมีส่วนแบ่งการตลาดมากกว่า 50% ส่วนอินเดียก็มีการควบคุมใบอนุญาตในการผลิตน้ำดื่มออกมาคุ้มครอง
 

 

แต่อุปสรรคที่สำคัญกว่า ทั้งโค้กและเป๊ปซี่ต่างก็ต้องแบกรับแบรนด์น้ำดื่มในตลาดท้องถิ่นจำนวนมาก แค่ญี่ปุ่นที่เดียวก็กว่า 200 แบรนด์เข้าไปแล้ว ซึ่งส่วนใหญ่เป็นแบรนด์เครื่องดื่มประเภท  ชา  กาแฟ  น้ำผลไม้ หรือที่บราซิลโค้กต้องผลิตน้ำ Guarana 2 แบรนด์ ซึ่งเป็นเครื่องดื่มน้ำเบอร์รี่ผสมคาเฟอีนอัดก๊าซคาร์บอเนตที่มียอดขายกว่า 1 ใน 4 ของตลาดน้ำอัดลม
 

 

โดยเฉพาะการเกิดวิกฤตทางการเงินจากทั่วโลกในช่วงปลายทศวรรษที่ 1990 เช่น วิกฤตการทางการเงินในเอเชียปี 1997 ในรัสเซียปี 1998 ละตินอเมริกาในปี 1999 ต่างก็ทำให้ตลาดน้ำอัดลมในต่างประเทศทรุดทันที ยอดขายโค้กในรัสเซียตกถึง 60% ขณะที่โค้กก็ต้องเสียส่วนแบ่งในตลาดบราซิลแก่ผู้ผลิตท้องถิ่นไปถึง 10% ขณะที่ภาวะค่าเงินดอลลาร์ช่วงปลายทศวรรษก็ทำให้ยอดขายสุทธิของโค้กตกลงอีก 9% ส่วนเป๊ปซี่นั้นต้องให้เงินช่วยเหลือผู้บรรจุขวดทั่วโลก

 

 

รายงานสถานการณ์ล่าสุด
 

 

เข้าสู่ทศวรรษใหม่ ตลาดน้ำอัดลมเริ่มจะหยุดนิ่ง นักวิเคราะห์คาดการณ์ว่า อุตสาหกรรมน้ำโคล่ากำลังจะเปลี่ยนไปนั่นคือ อัตราการบริโภคน้ำอัดลมที่เริ่มถดถอย ก็เป็นการส่งสัญญาณไปสู่ตลาดว่า การช่วงชิงส่วนแบ่งทางการตลาดน่าจะเริ่มระอุมากกว่าเดิม แต่นั่นไม่เท่ากับ ผลกำไรของทั้งคู่ที่จะต้องถดถอยตามไปด้วย ผู้บริหารของโค้กคนหนึ่งกล่าวในปี 2000 ว่า “สงครามน้ำดำยังคงต้องดำเนินต่อไปและจะต้องผ่านด่านการต่อสู้อีกมากมาย”

 

………………………………………………………………………………………………………………………
 

 

เรียบเรียงจากกรณีศึกษา Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in the Twenty-First Century เขียนโดย David B. Yoffie, Harvard Business School โดย สินชัย  วังทรัพย์ดี