September 29, 2020

ไม่ถึง 3 ปีหลังเข้าตลาดหลักทรัพย์ mai บริษัท โคแมนชี่ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) มี “ก้าว” สำคัญๆ อย่างต่อเนื่องทุกปี โดยบริษัทฯ เดินหน้าขยายบริการด้านซอฟต์แวร์จนครอบคลุมหลากธุรกิจในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว จนก้าวขึ้นมาเป็น “Leader of Tourism Technology” สมเจตนารมณ์ของ สมบูรณ์ ศุขีวิริยะ ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของโคแมนชี่ฯ 

มาวันนี้ เป้าหมายของคุณสมบูรณ์เหมือนจะไม่ได้หยุดยั้งเพียงแค่นั้น การเปิดตัวบริการจองด้านการท่องเที่ยวออนไลน์ (OTA) เป็นประจักษ์สำคัญ เพราะเป็นการก้าวสู่พรมแดนใหม่ของโคแมนชี่ฯ จากเดิมที่โฟกัสโมเดลธุรกิจแบบ B2B (Business-to-Business) แต่รูปแบบธุรกิจ OTA ที่เป็น B2C (Business-to-Consumer) กำลังจะเปิดประตูสู่ตลาดใหม่ที่มีฐานลูกค้าเป็นนักท่องเที่ยวหลักสิบล้านให้กับบริษัทฯ นี่ถือเป็นอีกหลักไมล์​ (Milestone) สำคัญของโคแมนชี่ฯ ซึ่งนัยของก้าวนี้จะพลิกธุรกิจไปอย่างไร และก้าวสำคัญนี้จะมุ่งไปสู่เป้าหมายใด ... นับว่าเป็น “สตอรี่ (Story)” ที่น่าจับตา

ย้อนเส้นทาง “ทรานสฟอร์ม (Transform)” สู่ความเป็น “ผู้นำ”

ด้วยความเชื่อของคุณสมบูรณ์ที่ว่า​ “คนไทยก็สามารถผลิตซอฟต์แวร์ได้ดีไม่แพ้ต่างชาติ หรืออาจจะดีกว่าด้วยซ้ำ เพราะเขาเชื่อว่าคนไทยย่อมเข้าใจโรงแรมไทยและบริการสไตล์ไทยได้ดีกว่า

บริษัท โคแมนชี่ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด จึงถือกำเนิดในปี 2546 เพื่อให้บริการซอฟต์แวร์สำหรับธุรกิจโรงแรม โดยลูกค้ากลุ่มแรกเป็นกลุ่มเซอร์วิสอพาร์ทเมนต์ที่ผันตัวเป็นโรงแรม ก่อนจะค่อยๆ ขยายวงไปสู่กลุ่มโรงแรม 3 ดาว และขยับไปสู่ระดับ 5 ดาว รวมถึงกลุ่มโรงแรมเชนใหญ่ๆ จากต่างชาติ ต่อมาในปี 2556 บริษัทฯ มีการขยายบริการออกไปในตลาดต่างประเทศ ก่อนก้าวมาสู่ “Milestone” แรก คือการเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ mai ในปี 2559

เราเขียนไว้ตั้งแต่วันแรกที่เข้าตลาดฯ ว่าเราอยากเป็น Leader of Tourism Technology การไปสู่ตรงนั้นได้ มันมีหลายอย่างต้องทำ นอกเหนือจากความสำเร็จในธุรกิจซอฟต์แวร์ด้านโรงแรม ก็ยังมีอีกหลายธุรกิจที่เราต้องรุกเข้าไป เช่น ร้านอาหาร สปา สนามกอล์ฟ รถเช่า การจองตั๋วเครื่องบิน ฯลฯ ซึ่งถ้าจะสร้างซอฟต์แวร์แต่ละตัว มันต้องใช้เวลา เงิน และทรัพยากรหลายๆ อย่าง แล้วก็ยังต้องไปแข่งกับคู่แข่งที่มีอยู่แล้วในตลาด ดังนั้น จุดประสงค์การระดมทุนของเราจึงระบุไว้ชัดเจนว่าจะนำเงินส่วนใหญ่ไปใช้ควบรวมและซื้อกิจการ (M&A) ของคนไทยที่อยู่ในอันดับต้นๆ ของอุตสาหกรรม 

เมื่อได้เงินจากการระดมทุนมา โคแมนชี่ฯ ก็เดินหน้าตามแผนทันที โดยกลางปี 2560 ได้เข้าซื้อหุ้นใน บริษัท ซินเนเจอร์ เทคโนโลยี จำกัด (Synature) ผู้พัฒนาซอฟต์แวร์สำหรับร้านอาหาร-ร้านกาแฟ-สปา-ความงาม-ค้าปลีก ในปี 2561 ก็ได้เข้าถือหุ้นใหญ่ใน บริษัท วินสตาร์เทค จำกัด (Winstartech) ผู้พัฒนาซอฟต์แวร์จองและบริหารสนามกอล์ฟ​ ต้นปี 2562 เข้าซื้อหุ้น บริษัท เอไอ ซอฟต์ จำกัด (AI Soft) ผู้พัฒนาซอฟต์แวร์สำหรับบริหารจัดการจองซื้อออนไลน์ในธุรกิจท่องเที่ยว เพื่อตอบโจทย์เอเจนซี่ทัวร์ที่ไม่มีระบบจองเป็นของตัวเอง และยังสามารถในการออกแบบระบบตามความต้องการของลูกค้าได้ด้วย

การเข้าซื้อกิจการอย่างต่อเนื่องทำให้โคแมนชี่ฯ ย่างเข้าสู่การเป็นผู้นำทางด้านซอฟต์แวร์สำหรับบริหารจัดการธุรกิจท่องเที่ยวอย่างเต็มรูปแบบในเวลาอันรวดเร็ว แต่ถึงอย่างนั้น บริษัทก็ยังมีเงินเหลือมากพอที่จะซื้อกิจการเพื่อการขยายสู่ธุรกิจบริการด้านการท่องเที่ยวอื่นๆ แต่ติดอยู่ที่ว่า “ยังไม่มีบริษัทพัฒนาซอฟต์แวร์การท่องเที่ยวไทยรายไหนมีศักยภาพตรงตามความต้องการในการขยายธุรกิจของบริษัทฯ”

จึงเป็นที่มาของการขยายธุรกิจในรูปแบบการร่วมทุน (Joint Venture) เมื่อเดือน พ.ค. ที่ผ่านมา โดยโคแมนชี่ฯ ได้จับมือกับกลุ่มอดีตผู้บริหารมืออาชีพจากโรงแรมระดับ 5 ดาวและเชนต่างชาติ ร่วมกันจัดตั้งบริษัท “รูมซ์ อินเตอร์เนชั่นแนล (Roomz)” ให้บริการคำปรึกษาเกี่ยวกับการบริหารจัดการรายได้ให้กับโรงแรมขนาดเล็กหรือระดับ 2-3 ดาว

​มันมีความต้องการในตลาดแต่ไม่เคยถูกตอบสนอง โรงแรมเล็กๆ ก็อยากจ้างผู้บริหารที่มีความเชี่ยวชาญมาเป็น Revenue Manager ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลย้อนหลังของโรงแรมและบริหารห้องว่างในแต่ละช่วงเวลา เพื่อให้ขายห้องได้ในราคาที่ดีที่สุด แต่​ก็ทำไม่ได้เพราะต้องจ่ายค่าจ้างที่สูงมาก ขณะที่ “มืออาชีพ” เก่งๆ เหล่านั้นก็มักไม่อยากทำงานกับโรงแรมเล็กๆ เราเลยนำเสนอบริการนี้มาเป็นทางออก

Coman Travel จิ๊กซอว์ตัวใหม่เชื่อมต่อ “Supply Side” กับ “Demand”

“รูมซ์ฯ​ เป็นการต่อยอดบนธุรกิจที่มีอยู่ ถึงแม้ว่ารูมซ์ฯ จะให้บริการโรงแรมทั้งที่เป็นลูกค้าของโคแมนชี่และที่ไม่ใช่ลูกค้า​ แต่ถ้าเป็นลูกค้าโคแมนชี่ ระบบจะทำการเชื่อมต่อข้อมูลรายงานเข้าไปให้รูมซ์ฯ​ เพื่อที่จะสามารถวิเคราะห์ความเคลื่อนไหวและการลื่นไหลของการจองห้องพักได้แบบเรียลไทม์ ช่วยให้ตั้งราคาตอบสนองต่อสถานการณ์ขณะนั้นได้ดีกว่า (Right time, Right price) จากจุดเด่นนี้ รูมซ์ฯ จึงสามารถช่วยขายบริการของโคแมนชี่ให้กับลูกค้า​ได้ ส่วนโคแมนชี่เอง ปัจจุบันมีลูกค้าที่เป็นโรงแรมระดับ 2-3 ดาวมากกว่า 50% ซึ่งสามารถเสนอขายบริการของรูมซ์ฯ ได้”​

การมองหาโอกาสและขยายไปสู่ธุรกิจต่างๆ ในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวตลอดช่วงเวลากว่า 2 ปีที่ผ่านมา ทำให้โคแมนชี่ฯ ก้าวขึ้นมาเป็น “ผู้นำ” ในธุรกิจให้บริการซอฟต์แวร์สำหรับธุรกิจการท่องเที่ยวอย่างครบวงจรที่สุดในประเทศไทย ก็ว่าได้ โดยบริษัทในเครือประกอบด้วย

1) “โคแมนชี่” ให้บริการซอฟต์แวร์จองและบริหารโรงแรม ปัจจุบันมีลูกค้าทั้งในประเทศและในต่างประเทศเกือบ 1,000 ราย หรือเป็นจำนวนห้องกว่า 1.3 แสนห้องต่อคืน โดยมีตั้งแต่ระดับ 2-3 ดาว ไปจนถึงระดับ 5 ดาว และเชนต่างชาติ

2) “ซินเนเจอร์ฯ” ให้บริการซอฟต์แวร์สำหรับร้านอาหาร ร้านกาแฟ และสปา ปัจจุบัน มีร้านอาหารและร้านกาแฟเป็นลูกค้ากว่า 5,000 ราย หลายร้านเป็นแบรนด์ที่รู้จักกันดี เช่น Amazon, Greyhound ฯลฯ ขณะที่ลูกค้าร้านสปามีกว่า 30 แห่ง

3) “วินสตาร์เทค” ให้บริการซอฟต์แวร์จองและบริหารสนามกอล์ฟ มีสนามกอล์ฟชั้นนำเป็นลูกค้ากว่า 20 แห่ง ล่าสุดคือสนามกอล์ฟชื่อดัง Green Valley Bangna

4) “เอไอ ซอฟต์” ให้บริการซอฟต์แวร์บริหารจัดการจองซื้อออนไลน์สำหรับเอเจนซี่ทัวร์​ และบริษัทยังมีแผนจะพัฒนาซอฟต์แวร์สำหรับธุรกิจรถเช่าด้วย​

5) “รูมซ์ฯ” ให้บริการที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการรายได้ให้กับโรงแรมขนาดเล็ก เพิ่งเปิดตัวเมื่อ 2-3 เดือนที่ผ่านมานี้ ภายในสิ้นปีนี้คาดว่าจะมีลูกค้าอย่างน้อย 20 ราย

ทั้งหมดนี้ล้วนเป็นธุรกิจแบบ B2B หมายความว่า วันนี้เรามีทั้งเทคโนโลยีและเครือข่ายลูกค้าที่ครอบคลุมแทบทุกธุรกิจในอุตสาหกรรมท่องเที่ยว และเกี่ยวโยงกันเป็นใยแมงมุมทั้งโรงแรม ร้านอาหาร สปา สนามกอล์ฟ ฯลฯ ด้วย Supply Side ขนาดใหญ่ในมือ ถ้าต้องการต่อยอดธุรกิจจากเครือข่ายเหล่านี้ ก็ต้องหา Demand มารองรับ

จึงเป็นที่มาของการจัดตั้ง “โคแมน ทราเวล (Coman Travel)” บริษัทน้องใหม่ล่าสุด ทำหน้าที่ให้บริการด้านการจองห้องพักโรงแรม ตั๋วเครื่องบิน และบริการท่องเที่ยวต่างๆ ผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์สำหรับนักท่องเที่ยว หรือที่รู้จักกันในนามธุรกิจ OTA (Online Travel Agency) ซึ่งโคแมนฯ มีทุนจดทะเบียนถึง 30 ล้านบาท โดยคุณสมบูรณ์ชี้แจงว่า เป็นเพราะนี่เป็นการขยายสู่ธุรกิจแบบ B2B2C เป็นครั้งแรกของโคแมนชี่ฯ และคู่แข่งยักษ์ใหญ่ในตลาดมีเยอะ

โดยหลังจากซุ่มพัฒนาแบรนด์ถึง 3 เดือน ในที่สุดก็ได้ชื่อแพลตฟอร์มการจองบริการด้านการท่องเที่ยวออนไลน์ที่แสนกิ๊บเก๋ว่า “Gogojii” พ้องกับ “ไปจิ” “ไปเที่ยวสิ” “ไปเที่ยวกัน” ซึ่งล้วนแฝงนัยของการชวนเพื่อนไปเที่ยว​

Gogojii แพลตฟอร์ม OTA ของคนไทย “ไทยทำ-ไทยใช้-ไทยเจริญ”

ตลาด OTA ถือเป็นเซ็กเมนต์ที่มีทั้งโอกาสและความท้าทาย ในมุมโอกาสมาจากการที่โคแมนชี่ฯ มีเทคโนโลยีและ Supply Side ขนาดใหญ่อยู่ในมือ ส่วนความท้าทาย คือจำนวนผู้เล่นที่เยอะ โดยเฉพาะ OTA ยักษ์ใหญ่ต่างชาติที่มาพร้อมเงินทุนและแบรนด์ที่ได้รับความนิยมจากนักท่องเที่ยวทั้งคนไทยและต่างชาติ​

นอกจากนี้ คุณสมบูรณ์มองว่า ธุรกิจ OTA ในประเทศไทย ยังเต็มไปด้วย “ความน่ากลัว” โดยเฉพาะกับแบรนด์ดังจากต่างประเทศ ที่ในช่วงแรกมักคิดค่าคอมมิชชั่น (Commission) ในเรทค่อนข้างต่ำ แต่เมื่อแบรนด์ OTA เหล่านั้นติดตลาด และโรงแรมต่างๆ เริ่มผูกติดกับบริการ ค่าคอมมิชชั่นกลับเพิ่มขึ้น โดยสูงถึง 15-20% ของราคาปกติ ยิ่งถ้าอยากให้ชื่อโรงแรมตัวเองถูกค้นเจอเป็นอันดับต้น อาจต้องจ่ายถึง 25% 

“ได้เงินน้อยลงไม่พอ ยังได้เงินช้าอีก เพราะกว่า OTA ต่างชาติจะจ่ายเงิน ต้องรอแขกเช็กเอาท์ (Check-out) ก่อน แต่แย่ที่สุดคือ สมมติว่าแขกโอนค่าห้อง 1,000 บาท เงินโอนถูกไปเก็บที่ต่างประเทศ พอแขกเช็กเอาท์ โรงแรมส่งใบแจ้งหนี้ไป OTA เหล่านื้จะโอนเงินกลับมาให้โรงแรมเพียง 800 บาท ทำให้รัฐบาลจัดเก็บภาษีมูลค่าเพิ่ม (VAT) ได้จากยอดแค่ 800 บาท แทนที่จะจัดเก็บจากยอด 1,000 บาท  

“ลองคิดดูว่า ปีที่แล้วมีนักท่องเที่ยวต่างชาติเข้ามาเที่ยวเมืองไทยราว 38 ล้านคน ส่วนคนไทยเที่ยวไทยอีกราว 10 ล้านคน แล้วถ้าทุกคนจองห้องพักและบริการต่างๆ ผ่าน OTA ต่างชาติ ประเทศไทยจะเสียโอกาสในการเก็บ VAT กี่หมื่นกี่พันล้านบาท นี่เป็น Pain Point ในนิเวศทางธุรกิจของการท่องเที่ยวไทย (Tourism Business Ecosystem) ตอนนี้ นี่ก็เป็นอีกเหตุผลที่เราต้องตั้ง Gogojii ขึ้นมา เราไม่แข่งกับ OTA ต่างชาติ เราแค่โฟกัสที่กลุ่มไทยเที่ยวไทย 10 ล้านคน ถ้าคนไทยจองผ่าน OTA ไทย เงินทองก็ไม่รั่วไหลออกนอกประเทศ”​

เพื่อแก้ Pain Point ของโรงแรมไทย Gogojii จึงจะพยายามขายห้องพักในราคาเดียวกับ OTA ต่างชาติ แต่หักค่าคอมมิชชั่นต่ำกว่า และจ่ายเงินค่าห้องให้กับโรงแรมเร็วกว่า เพราะไม่รอให้แขกเช็กเอาท์จึงค่อยโอน ทันทีที่ผู้จองโอนเงินค่าห้องพัก บริษัทฯ จะเร่งดำเนินการส่งเงินให้โรงแรมเร็วที่สุดเท่าที่ทำได้

การเปิดตัว Gogojii ในฐานะ OTA ไทยที่เจาะกลุ่มนักท่องเที่ยวไทยเที่ยวเมืองไทย ทำให้แบรนด์มีข้อได้เปรียบในแง่ของโอกาสในการประชาสัมพันธ์ฟรีจากการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) หน่วยงานภาครัฐและชุมชนในแต่ละแหล่งท่องเที่ยว ซึ่งเป็น “กระบอกเสียง” ที่น่าเชื่อถือที่สุด ทำให้จุดอ่อนของ OTA ไทยน้องใหม่ลดลง โดยเฉพาะในเรื่องงบประชาสัมพันธ์ที่ห่างชั้นกับ OTA ยักษ์ใหญ่ต่างชาติหลายขุม

ทั้งนี้ “เที่ยวเมืองรอง” จะเป็นแคมเปญปล่อยตัว Gogojii เพราะนอกจากสอดคล้องกับโฟกัสของ รัฐบาล และ ททท. ในช่วงนี้ ยังเป็นเพราะ OTA ต่างชาติยังไม่ให้ความสำคัญกับหัวเมืองรอง และถ้าโรงแรมในเมืองรองไปใช้บริการก็เสี่ยงที่จะขาดทุนได้ง่ายๆ เพราะค่าคอมมิชชั่นสูงมากเมื่อเทียบกับอัตราค่าห้องในเมืองรองที่ค่อนข้างต่ำ คุณสมบูรณ์จึงหวังจะใช้ Gogojii เป็นกำลังสำคัญในการโปรโมตและกระจายรายได้จากการท่องเที่ยวอย่างเป็นธรรมไปยังผู้ประกอบการตามเมืองรอง ซึ่งถือเป็นหนึ่งในนโยบายรับผิดชอบต่อสังคม (Corporate Social Responsibility) ของบริษัทฯ

“Gogojii” สปริงบอร์ดสู่ขุมทรัพย์ทางธุรกิจจาก Big Data

ซีอีโอโคแมนชี่ฯ เล่าถึงพัฒนาการของ Gogojii ว่า จากนี้ไป 8 เดือน อยู่ในช่วงการพัฒนา Front-end หรือระบบหน้าบ้าน ส่วน Back-end หรือระบบหลังบ้าน ไม่มีปัญหาเพราะแค่เชื่อมต่อกับซอฟต์แวร์ของบริษัทในเครือ ขณะที่ระบบ CRM (Customer Relationship Management) เป็นอีกระบบสำคัญที่ต้องลงทุนสูง คาดว่าจะเสร็จช่วงสิ้นปีนี้ จากนั้นช่วงต้นปีหน้า Gogojii ก็น่าจะเปิดให้บริการจริงจัง

กลยุทธ์ที่ใช้ดึงดูดใจผู้บริโภค คุณสมบูรณ์เล่าว่า Gogojii ที่สมบูรณ์แบบจะเป็นแพลตฟอร์มที่รวบรวมบริการด้านการท่องเที่ยวต่างๆ ซึ่งมีทั้งที่เป็นลูกค้าของกลุ่มโคแมนชี่และไม่ได้เป็น เข้ามาอยู่บนระบบ แล้วจะมีการจัดทำโปรโมชั่นคู่กันหรือจัดเป็นแพ็คเกจ (Cross Selling) พิเศษแบบครบวงจรการท่องเที่ยว อีกทั้งยังมีการใช้ Customer Service คอยโทรสอบถาม ดูแล และแนะนำโปรโมชั่นที่ลูกค้าน่าจะสนใจ ทั้งก่อนเดินทางและหลังจากกลับจากทริปแล้ว เพื่อให้แน่ใจว่าลูกค้าจะได้รับความพึงพอใจ ​เป็นการสร้าง “Human Touch” สไตล์ไทยที่ OTA ที่มีฐานผู้ใช้ขนาดใหญ่ทำได้ยาก แต่ OTA น้องใหม่สามารถทำได้ อย่างน้อยก็ในช่วงแรกที่ผู้ใช้บริการยังไม่มาก

“การที่เราจะจับคู่โปรโมชั่นเพื่อนำมาแนะนำให้ตรงกับความชอบ สอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของลูกค้าแต่ละคน ต้องอาศัยฐานข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data) ของลูกค้า เช่น ถ้าลูกค้าจองโรงแรมที่น่าน และลูกค้าชอบนวด เราก็สามารถเสนอดีลผ่านระบบไปให้ร้านสปาที่น่านที่ใช้บริการของซินเนเจอร์ฯ พิจารณา ​ถ้าเขาตกลง เราก็ส่งดีลนั้นไปให้ลูกค้า นี่คือตัวอย่างการนำ Supply Side ที่มีในมือมาต่อยอดด้วย Big Data วิเคราะห์หาดีลที่โดนใจลูกค้า ซึ่งนี่เป็นจุดที่จะทำให้ Gogojii ได้เปรียบ OTA รายอื่น”

ขณะที่หลายคนมองว่า โคแมน ทราเวล และ Gogojii จะก้าวขึ้นมาเป็นตัวขับเคลื่อนรายได้และการเติบโต (Growth Driver) ตัวใหม่ของโคแมนชี่ฯ แต่คุณสมบูรณ์มองว่า ....

“เราไม่ได้สร้าง Gogojii เพื่อหวังมารวย เพราะธุรกิจหลักเราคือบริการซอฟต์แวร์ ซึ่งมีฐานรายได้ที่มั่นคงอยู่แล้ว ดังนั้น ถึงจะไม่มีใครจอง Gogojii เลย ผมก็ไม่ได้กดดันมาก ไม่ได้เดือดร้อนมาก ผมแค่สร้างประโยชน์จากสิ่งที่เรามี และทำเพื่อชาติ เพราะผมเชื่อว่านี่เป็น Solution ที่จะช่วยให้ระบบนิเวศในธุรกิจท่องเที่ยวไทยดีขึ้นได้”

Gogojii น่าจะเริ่มรับรู้รายได้ตั้งแต่ต้นปีหน้า และเมื่อไหร่ที่ธุรกิจของ Gogojii ดำเนินธุรกิจไปได้ดี คุณสมบูรณ์มองเห็นว่า แพลตฟอร์ม OTA นี้มีศักยภาพจะพัฒนาเป็นสินค้า “ดาวรุ่ง” ที่สามารถส่งไปขายในต่างประเทศได้ โดยเฉพาะในประเทศที่ธุรกิจการท่องเที่ยวเพิ่งเติบโต

กับคำถามที่ว่าถัดจาก Gogojii โคแมนชี่ฯ ยังมี “ไม้เด็ด” (Innovative Solution) อะไรที่จะเอามาสร้างประโยชน์และความตื่นใจให้กับอุตสาหกรรมท่องเที่ยวไทยอีก ​และหลังจาก Leader of Tourism Technology เป้าหมายถัดไปของคุณสมบูรณ์ คือการก้าวไปเป็นอะไร... ดูเหมือนว่า สองคำถามนี้เมื่อบวกกับเทรนด์ของเทคโนโลยีสมัยใหม่ ก็ยิ่งทำให้สตอรี่ของ “โคแมนชี่ฯ” ยิ่งน่าติดตาม


เรื่อง / ภาพ : กองบรรณาธิการ

ดีแทคเผย 6 ทักษะสำคัญทางดิจิทัล ลดความเหลื่อมล้ำทางเพศในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี พร้อมชูนโยบายสนับสนุนความหลากหลายทางเพศในองค์กร สร้างวัฒนธรรมเคารพซึ่งกันและกัน-ออฟฟิศปลอดภัย หนุนความเท่าเทียมทางเพศ เนื่องในวันสตรีสากล 8 มีนาคม

ตลอดเวลากว่า 53 ปีที่ นิด้า หรือ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์  ได้สร้างคุณูปการอันทรงคุณค่าให้แก่ สังคมไทยอย่างสืบเนื่องยาวนานและไม่เคย หยุดยั้ง คือ การสร้าง คนและองค์ความรู้  ดุษฎีบัณฑิตและมหาบัณฑิตกว่า 70,000 คน ที่สร้างผลงานทั้งในภาครัฐและเอกชน อีกทั้ง ผลิตผลองค์ความรู้ด้านงาน วิจัย ในสาย Policy Research อันเป็นที่ยอมรับและถูกใช้ ในการแก้ปัญหาในการพัฒนาทั้งภาคชุมชน สังคมและเศรษฐกิจอย่างครบครัน จวบจน วันนี้ที่บริบทของสังคมเริ่มเปลี่ยนไป ปรากฏ ความท้าทายต่อบทบาทของ นิด้า และ อนาคตที่ถึงวันแห่งการประกาศจุดเปลี่ยน แห่งศตวรรษ

Change หรือ NIDA Transformation  คือวิสัยทัศน์ และพันธกิจ ของ ศ.ดร.กำพล ปัญญาโกเมศ อธิการบดีคนใหม่ของนิด้า  ผู้ก้าวขึ้นมารับตำแหน่งเมื่อเดือนตุลาคม  พ.ศ. 2561 พร้อมคณะผู้บริหารสถาบันฯชุดใหม่ หลังการหมดวาระของผู้บริหารชุดเดิม ภายใต้ นโยบายและเป้าหมายสำคัญ ที่จะต้องขับเคลื่อน ยุทธศาสตร์ของการปรับตัว เพื่อนำพาประชาคมนิด้า ทุกภาคส่วนก้าวสู่อนาคตด้วยกระบวนทัศน์ใหม่  ไปสู่การตอบโจทย์ด้านการศึกษาของสังคม และประเทศชาติ โอกาสนี้ นิตยสาร MBA ได้เข้าพบ และสัมภาษณ์เพื่อรับฟังถึงแนวทางแห่งอนาคตใหม่ ของ นิด้า

MBA : เรื่อง Disruptive Education ซึ่งเริ่มเป็นกระแสและ ประเด็นร้อนอยู่ ณ ตอนนี้ สร้างผลกระทบต่ออุตสาหกรรมการ ศึกษาไทยอย่างไรบ้าง?

ศ.ดร.กำพล : ในช่วงที่เริ่มร่างและจัดทำแผนวิสัยทัศน์ ทำให้ผมและคณะฯ ได้สำรวจข้อมูลความเป็นไปในอุตสาหกรรม การศึกษาทั้งในเมืองไทยและต่างประเทศอย่างละเอียดอีกครั้ง ทำให้พบกับคำตอบเรื่องความเปลี่ยนแปลง ที่เกิดจากผลกระทบ ด้านเทคโนโลยี โดยส่วนใหญ่มักมีข้อสรุปได้ว่า เทคโนโลยีสร้าง ผลกระทบกับภาคการศึกษาน้อยมาก แต่ ณ ตอนนี้ข้อสรุปเดิม  เริ่มไม่จริงอีกต่อไป เพราะในปัจจุบันภาคการศึกษาเริ่มได้รับ ผลกระทบจากเทคโนโลยีอย่างมาก และมากอย่างที่ไม่เคย เป็นมาก่อน

MBA : นิด้ามองเรื่อง Disruption และมีแนวทางในการตั้งรับ อย่างไร?

ศ.ดร.กำพล : ประเด็นเรื่อง Disruption เป็นเรื่องที่  รศ.ดร.จิรายุ อิศรางกูร ณ อยุธยา ซึ่งท่านเป็นนายกสภาสถาบัน รวมทั้งกรรมการสภาฯมองกันมาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2561 ตอนนั้น ผมก็เป็นหนึ่งในกรรมการอยู่ด้วย มีการหารือและคิดเรื่องนี้แล้ว สุดท้ายก็ได้มีมติในเรื่องนี้ออกมาว่าจะต้องเตรียมในเรื่องการ Transform นิด้า ให้เท่าทันกับความเปลี่ยนแปลง ทางสภาฯ  มีมติออกมาเป็นโครงการชื่อว่า NIDA Transformation และนั่น คือพันธกิจสำคัญในการเสนอวิสัยทัศน์ของผมในวาระนี้ด้วย

MBA : NIDA Transformation และ Keywords สำคัญ จะประกอบไปด้วยอะไรบ้าง?

ศ.ดร.กำพล : ถือว่าเป็นนโยบายของวาระสมัยนี้ซึ่งกำหนดบนคีย์เวิร์ด 3 เรื่องคือ ความเป็นเลิศ (Excellence)  การมีส่วนร่วม (Inclusion) และความเชื่อมโยง (Connectivity)  โดยความหมายของคีย์เวิร์ดเหล่านี้นั้น เริ่มที่คำาว่า ‘ความเป็นเลิศ  หรือ Excellence’ ประกอบไปด้วยนโยบาย 4 ด้านคือ วิชาการ งานวิจัย การเรียนการสอน และการปฏิบัติงานเพื่อความ ก้าวหน้าในอาชีพ ส่วนคีย์เวิร์ดต่อมาคือเรื่อง Inclusion  ความหมายคือการมีส่วนร่วม เพราะเรามีเป้าหมายที่ต้องการ ให้ทุกภาคส่วนในประชาคมของนิด้าเข้ามามีส่วนร่วมในทุกๆ กระบวนการที่จะเกิดขึ้นนับจากนี้ต่อไป เพราะคณะผู้บริหาร ต้องการรับฟังความคิดเห็นจากทุกๆ คน ผู้มีส่วนได้เสียของนิด้า ไม่ว่าจะเป็นคณาจารย์ เจ้าหน้าที่ นักศึกษา ตลอดจนศิษย์เก่า เราอยากกระตุ้นให้ทุกๆ คนเข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนานิด้า ในทุกๆ ก้าวของการเปลี่ยนแปลง และคีย์เวิร์ดที่สามเป็นเรื่องความเชื่อมโยง หรือ Connectivity ประเด็นนี้คือความมุ่งหมาย ที่ต้องการจะสร้างความเชื่อมโยงภาคส่วนต่างๆ ภายใต้แนวคิด Quadruple helix model ซึ่งจะมี 4 องค์ประกอบในคอนเซ็ป ของการพัฒนา คือ การผสานภาคการศึกษา ภาครัฐ ภาคเอกชน และภาคประชาสังคม เข้าด้วยกัน โดยนิด้า คือ 1 ใน 4 ขององค์ ประกอบของแนวคิดตามโมเดลนี้อยู่แล้ว เราต้องการสร้างความ เชื่อมโยงกับอีก 3 แกนที่เหลือ

MBA : กลยุทธ์ในการขับเคลื่อน NIDA Transformation  ในครั้งนี้จะออกมาในรูปแบบใด ?

ศ.ดร.กำพล : เราจะออกแคมเปญใหญ่ เรียกว่า  REDESIGN NIDA Together ความหมายในภาษาไทยคือ  มาร่วมกันออกแบบอนาคตนิด้า โดยสิ่งที่จะ Launch ในแคมเปญนี้ ขั้นแรก คือ เราจะสื่อสารและสร้างความรับรู้ต่อสถานการณ์ของ ภาคการศึกษาที่คาดว่าจะเกิดขึ้นกับมหาวิทยาลัยในเมืองไทย และในต่างประเทศ ทั้งข้อเท็จจริง สิ่งที่เกิด สถิติและตัวเลข  เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน จากนั้นก็เดินหน้าสู่เป้าหมาย ของการสร้างความเปลี่ยนแปลง

ซึ่งแคมเปญ REDESIGN NIDA Together นี้มีเป้าหมาย ที่ต้องการให้ทุกฝ่ายเข้ามามีส่วนร่วมตั้งแต่การแสดงความเห็น จนไปถึงแผนและภาคปฏิบัติในที่สุด ต้องถือว่านิด้ามีความโชคดี ที่ในระยะหลังเรามีอาจารย์รุ่นใหม่ๆ เข้ามาในสถาบัน จำนวนมาก ซึ่งหมายความว่า การที่พวกเขาได้มีส่วนร่วมในการ จัดทำแผนกำหนดอนาคตนั้น ต่อไปพวกเขาจะกลายเป็นผู้ได้รับ ผลจากการได้มีส่วนร่วมในครั้งนี้ เพราะเขาจะต้องเติบโตขึ้นมา และเป็นผู้บริหารของนิด้าต่อไปในอนาคต ดังนั้น ผมจึงต้องการ กระตุ้นให้อาจารย์รุ่นใหม่ๆ เข้ามามีส่วนร่วมในแคมเปญและ โครงการให้ได้มากที่สุด เพราะถ้ามหาวิทยาลัยยังไม่สร้างความ เปลี่ยนแปลงเพื่อเตรียมตั้งรับ และหากสิ่งคาดการณ์กันเรื่อง Disruptive Education ที่ เคย์ตัน คริสเทนเซ่น ได้คาดการณ์ไว้ เป็นจริง เราก็ยังไม่อาจล่วงรู้ได้ว่ามหาวิทยาลัยกี่แห่งที่จะหายไป จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องการความร่วมมือจากอาจารย์รุ่นใหม่  แต่ในขณะเดียวกัน เราก็ต้องการประสบการณ์จากอาจารย์ รุ่นอาวุโส ที่จะเข้ามาเป็นพี่เลี้ยง คอยสนับสนุน คอยชี้แนะและ ให้ความคิดเห็น เพื่อให้อาจารย์รุ่นใหม่สามารถขับเคลื่อนองค์กร ต่อไปในอนาคต

MBA : Kick Off ของแคมเปญ REDESIGN NIDA Together กำาหนดไว้อย่างไรบ้าง?

ศ.ดร.กำพล : เมื่อวันที่ 26 ธันวาคม พ.ศ. 2561 เป็นวันที่ นิด้าจัดงานปีใหม่ เป็นวาระเดียวกับที่ผู้บริหารชุดใหม่ เปิดเวทีแถลงวิสัยทัศน์ และนโยบาย เราจึงกำหนดเปิดตัว แคมเปญ REDESIGN NIDA Together กับประชาคม และถือว่า โครงการ NIDA Transformation ของสภาสถาบันฯ ซึ่งเป็น โครงการยุทธศาสตร์ปรับกระบวนทัศน์เพื่อสร้างความเปลี่ยน ผ่านโดยรวมของสถาบัน ทั้งเรื่องคน การบริหารจัดการ และ  Infrastructure ได้เริ่มขึ้นควบคู่กันไป ซึ่ง REDESIGN NIDA  Together ก็คือหนึ่งในแคมเปญของโครงการ NIDA Transformation  นั่นเอง

ส่วนเรื่องหลักๆ ที่ต้องผลักดันเป็นสเต็ปแรกของโครงการ ออกแบบอนาคตนิด้า เป็นเรื่อง Mindset เรื่องของการ สร้างความตระหนักรู้เรื่องความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง  ส่วนในกระบวนการสร้างความเปลี่ยนแปลงนั้น จะมีกิจกรรม เข้ามารองรับเพื่อเปิดเส้นทางของการเข้ามาร่วมกันของทุกฝ่าย หลังวันประกาศนโยบาย สัญลักษณ์ของโครงการ REDESING NIDA Together จะปรากฏในทุกหนแห่งภายในพื้นที่ของสถาบัน ทั้งโลโก้ โปสเตอร์ ป้ายประกาศ ทั้งออนไลน์และออฟไลน์  จากนั้น ทางสถาบันจะจัดให้มีกิจกรรม Workshop ขึ้นในเดือน มกราคมปี พ.ศ. 2562 เราจะนำเอาเครื่องมือใหม่ในการระดมสมอง ที่เรียกว่า Strategic Foresight ซึ่งเป็นแนวทางการมองอนาคต ข้างหน้ามาเป็นศาสตร์ในการทำ Workshop ในครั้งนี้ และเราจะใช้ Concept เรื่อง Design Thinking และ Business Canvas  มาประยุกต์ใช้ในกิจกรรมครั้งนี้ด้วย ทั้งหมดนี้คือ เฟสแรกของ โครงการออกแบบอนาคตของนิด้า

MBA : สาระสำาคัญของ REDESING NIDA Together คือ อะไร?

ศ.ดร.กำพล : เป็นกระบวนการเชิญชวนให้ทุกคนใน ประชาคมมาร่วมออกแบบอนาคตของนิด้า เพื่อที่เราจะได้ดีไซน์ บ้านแห่งใหม่ จากการเปิดรับฟังเสียงสะท้อนความคิดเห็นต่างๆ จากเหล่าคณาจารย์ การร้องเรียน หรือความคิดเห็นต่อ ข้อบกพร่อง สิ่งควรแก้ไขหรือปรับปรุง แม้แต่สิ่งที่ทำไปแล้วไม่ได้ ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆ ก็สามารถเสนอยกเลิกหรือตัดทิ้งได้  ข้อเสนอหรือโครงการใหม่ๆ ที่อยากให้มี อยากให้พัฒนา หรือ แม้แต่กฎระเบียบหรือข้อบังคับที่ทำให้เกิดความจำกัดในการ ก้าวไปข้างหน้า ก็สามารถส่งความคิดเห็นเข้ามาได้ในวาระของการระดมความเห็นเพื่อการปรับกระบวนทัศน์ในครั้งน  ถือเป็นจังหวะที่ดีที่ทุกฝ่ายจะมาร่วมด้วยช่วยกัน

MBA : ในส่วนของ Action Plan ของแคมเปญหลัง กระบวนการปรับ Mindset แล้วจะเป็นอย่างไรต่อ?

ศ.ดร.กำพล : จะเป็นเรื่อง Execution อันนี้คือเราจะ ทำให้ทุกสิ่งมีระบบมากขึ้น เราคาดว่า Workshop จะให้คำตอบ กับเราว่า อนาคตเราจะไปทางไหน? อย่างไร? มีอะไรต้อง ทำบ้าง? แล้วเราก็จะตั้ง Project ขึ้นมาเป็น Project Base  ยกตัวอย่าง โครงการที่นิด้าไปชนะการแข่งขัน เช่น โครงการ Smart City เราก็นำมาสานต่อ โดยนำแนวคิดที่ชนะการประกวด มาพัฒนาอาคารนวมินทร์เพื่อให้เป็น Smart Building โดย ทำเป็นโครงการประหยัดพลังงานด้วย Solar Rooftop ซึ่งก็จะ สอดคล้องและเข้าทางเป้าหมายในเรื่อง Excellence ที่เป็น หนึ่งในนโยบายแกนกลาง

อีกเรื่องสำคัญที่จะต้องปรับพัฒนา คือ เรื่องการเรียน การสอน ซึ่งตอนนี้เรากำลังพัฒนาห้องเรียนอัจฉริยะหรือ Smart Classroom เพื่อเป็นโซนการเรียนรู้ใหม่ อันนี้เป็นการ ตอบโจทย์ในเรื่องเทรนด์การเรียนรู้ของอนาคต แผนที่เรากำหนดไว้ คือ จะแบ่งเป็น Computer Lab เพื่อตอบสนองอนาคตเรื่อง AI เรื่อง Data Analytic รวมไปถึงเรื่อง Fintech และที่สำคัญเราจะมี ห้อง Design Thinking เพื่อตอบโจทย์เรียนรู้ที่สำคัญ

ส่วนเรื่อง E-Learning เราพยายามวางแผนให้เป็นเรื่อง ในระยะยาว จะทำเป็นลำดับขั้นไป ซึ่งการลงทุนจะเริ่มจาก งบประมาณรัฐ จากนั้นจะหางบเพิ่มเติมจากแหล่งทุนอื่น โดยเรา มีแนวทางความร่วมมือกับเอกชนอยู่ ล่าสุดมีหลายองค์กรที่ เข้ามานำเสนอเรื่องการนำเทคโนโลยีมาใช้สำหรับห้อง Smart Classroom ที่กำลังดำเนินการอยู่ เพื่อเป็น Showcase  ทั้งในเรื่อง Face Recognition Data Analytic และอื่นๆ ขณะนี้ เรากำลังพิจารณาเพื่อให้เกิดประโยชน์อย่าง Win Win กันใน ทุกฝ่าย

MBA : นอกเหนือไปจากประเด็นเรื่อง Disruption และ การปรับตัวแล้ว นิด้ามี Change เรื่องอื่นๆ หรือไม่?

ศ.ดร.กำพล : เรื่องใหญ่ของนิด้าอีกประการคือ เรื่องการ ออกนอกระบบ’ เป็นมหาวิทยาลัยในกำกับ คืออีกก้าวของ ภารกิจสำคัญและถือเป็นอีกความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของนิด้า จำเป็นมากที่ประชาคมของนิด้าต้องรับรู้และต้องเข้าใจตรงกัน ให้ได้ว่า การออกนอกระบบและเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับนั้น เป็นได้ทั้งโอกาสและความท้าทาย ซึ่งสถานภาพใหม่กำลังจะมา ถึงในไม่ช้า เราต้องใช้โอกาสนี้เตรียมตัวให้พร้อม ซึ่งก็จะมี แคมเปญ REDESIGN NIDA Together อยู่ในประเด็นนี้ด้วย 

MBA : พูดเรื่อง ‘ความยาก’ ของการสร้างความเปลี่ยนแปลง หรือ Change ในความเห็นของอธิการบดี?

ศ.ดร.กำพล : เป็นคำถามเดียวกับที่ คุณบัณฑูร ล่ำซำ เคยถูกถามเมื่อครั้งที่ทำ Re-Engineering ให้ธนาคารกสิกรไทย ในอดีต ตอนนั้นท่านตอบว่า การเปลี่ยนแปลงที่ยากที่สุดคือ การเปลี่ยนแปลงในตอนที่ทุกคนในองค์กรยังมีความรู้สึกว่า องค์กรยังไปได้อยู่ แล้วจะเปลี่ยนแปลงทำไม ทุกคนยังอยู่ใน Comfort Zone” และตอนนั้น คุณบัณฑูร ยังกล่าวต่อว่า  การเปลี่ยนแปลงที่ทุกข์ทรมานที่สุดคือ การเปลี่ยนแปลงที่ถูกบังคับให้ต้องเปลี่ยน

ผมอยากตอบว่า นิด้าเราตอนนี้ก็ไม่ต่าง หลายคนยังมอง ว่า ผลกระทบยังไม่มีและเรายังไปได้ แต่เมื่อเราเห็นสัญญาณ บางอย่างปรากฏแล้ว จำเป็นมากที่เราชาวนิด้า ต้องปรับ Mind Set ในเรื่องนี้ เราถึงจุดที่ต้องเปลี่ยนแปลงแล้ว ไม่เช่นนั้น  เมื่อเราก้าวไปถึงจุดที่ถูกบังคับให้ต้องเปลี่ยนแปลงเมื่อไหร่ มันคือสายเกินไป

MBA : หลักการบริหารจัดการในอนาคตของนิด้า กำหนดไว อย่างไรบ้าง?

ศ.ดร.กำพล : ก่อนอื่นสิ่งที่ผมอยากเน้นให้เห็นเป็น ความสำคัญคือ การเล็งผลเรื่องความสำเร็จ หากปราศจาก แผนกลยุทธ์เพื่อการลงมือปฏิบัตินั่นคือความไร้ทิศทางแต่ ปราศจากการลงมือทำ แผนกลยุทธ์ดียังไงก็เปล่าประโยชน์  ซึ่งแคมเปญ REDESIGN NIDA Together ครั้งนี้ การวางแผน และการลงมือปฏิบัติล้วนถูกออกแบบให้เกิดขึ้นจากความร่วมมือ ร่วมแรงของทุกๆ ฝ่าย ตั้งแต่กระบวนการค้นหาเป้าหมาย  การดีไซน์แผนงาน ไปจนถึงการปฏิบัติ เมื่อเป็นเช่นนี้ หากทุกฝ่าย ร่วมกัน ความสำเร็จย่อมเป็นไปได้

อย่างไรก็ตามจากประสบการณ์ของผมที่ผ่านมา มีอยู่เรื่องหนึ่ง ซึ่งสำคัญมากคือ การที่เราจะบริหารองค์กรและขับเคลื่อน โครงการต่างๆ ไปสู่ความสำเร็จได้อย่างราบรื่นนั้น เรื่องผลประโยชน์ของบุคลากรจะต้องเป็นไปในทิศทางเดียวกับ ผลประโยชน์ขององค์กร ผมจึงมีนโยบายในเรื่องการปรับ ระบบทิศทางเรื่องแรงจูงใจ หรือ Incentive Alignment  ของบุคลากรภายในนิด้า ไม่ว่าจะเป็นคณาจารย์ รวมไปถึง เจ้าหน้าที่ในปฏิบัติการทั้งหมด

ถัดจากเรื่องแรงจูงใจแล้ว ต่อมาเป็นเรื่องหลักการบริหาร ที่เป็นความพยายามที่จะนำเอาแนวทางการบริหารแบบ ภาคเอกชนเข้ามาผสมกับการบริหารมหาวิทยาลัย โดยจะ ประยุกต์แนวคิดการบริหารและ Concept ที่กำลังเป็นที่นิยม ในยุคนี้ ทั้ง Lean Management และ Agile Management ซึ่งเป็น แนวคิดที่สอดคล้องกับนโยบายและเป้าหมายแกนกลางในการ มุ่งสู่ความเป็นเลิศ โดยเน้นรูปแบบการทำงานที่คล่องตัว มีความ รวดเร็วและกระฉับกระเฉงในการทำงาน

อย่างเรื่อง Lean Management เราให้แต่ละหน่วยงานจัดทำ Work Flow เพราะเราต้องการให้ได้มาตรฐานสากล ตอนนี้หลาย หน่วยงานของนิด้าได้มาตรฐาน ISO อย่างเช่น ITC (Information Technology Center) สำนักวิจัย กองบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นต้น แน่นอนว่าการจะได้รับรองมาตรฐาน ISO ย่อมหมายถึง ระบบงานต้องมีความชัดเจน เป็นจุดเริ่มต้น หลังจากจัดทำ  Work Flow แล้ว เราจะใช้กลไกในการปรับปรุงกระบวนการ ทำงานให้เกิดประสิทธิภาพที่สูงขึ้น ทั้งในเรื่องขั้นตอน เอกสาร และต้นทุน โดยที่ยังคำนึงถึงเรื่องความพึงพอใจที่ต้องการให้มี เพิ่มมากขึ้นอีกด้วย

MBA : นโยบายในเรื่องหลักสูตร และทิศทางการปรับเปลี่ยน เพื่อรองรับกับอนาคตเป็นอย่างไร?

ศ.ดร.กำพล : เรื่องหลักสูตร เรามีเป้าหมายว่าแต่ละคณะ จะต้องสร้าง Flag Ship ของตนเอง บนความเข้มแข็งที่มีอยู่  เป็นจุดขายและแข่งขันได้ โดยส่วนกลางจะทำหน้าที่ Facilitate และทุ่มทรัพยากรเต็มที่ เพื่อช่วยให้หลักสูตรหรือสาขาที่ต้องการ พัฒนาหลักสูตรใหม่ หรือมีโปรเจคอะไรที่เป็น Initiative ได้รับ การสนับสนุนเต็มที่ โดยเราอยากให้เกิดปีละ 4 หลักสูตรจาก  4 คณะ ใน 3 ปีก็จะครบ 12 คณะนิด้า

จากนั้นจะเป็นเรื่องความเชื่อมโยงระหว่างสาขาภายใน ของนิด้า เรามีเป้าหมายเรื่องการสร้างความเชื่อมโยงกันใน แต่ละคณะอยู่แล้ว เพราะอนาคตต่อไปจะเสนอเพียงศาสตร์ สาขาเดียวไม่ได้ จะต้องเป็นสหสาขาวิชาชีพ (Multidisciplinary) ซึ่งนอกจากความร่วมมือภายในแล้ว ยังจำเป็นต้องเชื่อมโยงกับ มหาวิทยาลัยอื่นทั้งในและต่างประเทศให้มากขึ้นอีกด้วย ผมคิดว่า การนำจุดแข็งมารวมกัน เป็นแนวทางที่สร้างสรรค์กว่าการจะมา แข่งขันกันเองระหว่างมหาวิทยาลัยอื่นๆ แม้กับมหาวิทยาลัย ในต่างประเทศก็ตาม ที่ผ่านมา เราเริ่มทำและประสบความสำเร็จ ไปบ้างแล้ว เช่น เรามีความร่วมมือกับสถาบันเทคโนโลยี พระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง (สจล.) ร่วมเปิดหลักสูตรที่ชื่อว่า Financial Engineering เป็นหลักสูตรปริญญาตรีควบ ปริญญาโท โดยนักศึกษา คณะวิศวะ สจล. ที่สมัครเข้าร่วม ในหลักสูตรนี้ ตอนเรียนปี 3-4 จะต้องลงเรียนบางวิชาที่นิด้า เป็นวิชาในสาขาการเงิน และ เมื่อจบปริญญาตรีที่วิศวะ สจล. จึงมาเรียนต่อที่นิด้าอีก 1 ปี  ก็จะได้วุฒิปริญญาโทอีก 1 ดีกรี จากคณะพัฒนาการเศรษฐกิจ อันนี้เป็นตัวอย่างของการสร้าง ความเชื่อมโยง ซึ่งโมเดลนี้ นิด้า ยังมีอีกหลายโปรแกรมที่ทำ ร่วมกับมหาวิทยาลัยใน ต่างประเทศ เช่น หลักสูตร ออนไลน์ร่วมกับมหาวิทยาลัย อินเดียน่า และหลักสูตรด้าน สถิติประยุกต์กับ University of Hull และแน่นอนว่า ยังมีอีก หลายความร่วมมือที่กำลังจะทยอยเปิดต่อไปในอนาคต

นโยบายในเรื่องคน นิด้า ส่งเสริมให้อาจารย์ขอตำแหน่ง ทางวิชาการ อย่างน้อย ตำแหน่งรองศาสตราจารย์ (รศ.) เป็นต้นโดยสถาบันจะสนับสนุนทรัพยากรต่างๆ อย่าง เต็มที่ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเงินรางวัลการตีพิมพ์ผลงาน ตลอดจน งานวิจัยแบบ Policy Research เพื่อเป็น Think Tank และเป็นที่ พึ่งให้กับรัฐและเอกชน

MBA : Strength ของนิด้า คืออะไรบ้าง?

ศ.ดร.กำพล : ชื่อเสียง ความสำเร็จและการยอมรับ ของนิด้ากว่า 53 ปี คือความเข้มแข็งที่นิด้ามีมาอย่างต่อเนื่อง รากฐานและการสร้างทรัพยากรทั้งบุคคลและองค์ความรู้ให้กับ ประเทศชาติ ศิษย์เก่าของสถาบันกว่า 70,000 คนทั่วประเทศ ที่ทำงานให้กับทั้งภาครัฐและเอกชน คือผลงานที่ยืนยันความ เข้มแข็ง และเชื่อว่าภายใต้ความผูกพันกับสถาบัน ศิษย์เก่านิด้า เหล่านี้ ล้วนรักและผูกพันกับสถาบัน พร้อมจะร่วมกันผลักดัน การพัฒนานิด้าในเรื่องที่สร้างสรรค์

ในด้านวิชาการและองค์ความรู้ นิด้ามีผลงานด้านงานวิจัย เพื่อการพัฒนาที่รับใช้สังคมสืบเนื่องต่อมาอย่างยาวนาน และ อีกเรื่องที่สำคัญคือ หลายปีที่ผ่านมานิด้าเราได้พัฒนาการเขียนเคส  หรือ Case Study ที่เป็นเคสของไทยเราขึ้นมา และกำลังพัฒนา ให้เป็น Case Center แห่งเดียวของประเทศที่รวม Local Case ซึ่งถือเป็น Local Content ที่มีคุณค่าต่อการพัฒนาการเรียนการ สอนที่สำคัญ

MBA : ในฐานะผู้บริหารกิจการสถาบัน นิด้ามีโครงการ พัฒนาการลงทุนอื่นๆ หรือไม่ อย่างไร?

ศ.ดร.กำพล : โดยโมเดลของมหาวิทยาลัยส่วนใหญ่ ในต่างประเทศ พึ่งพิงค่าเทอม หรือ Tuition Fee เป็นสัดส่วน ที่น้อยมาก แต่มหาวิทยาลัยในเมืองไทย ส่วนใหญ่ต้องพึ่งพิง ค่าธรรมเนียมการศึกษาและงบประมาณจากภาครัฐเป็นหลัก  มีแค่บางแห่งที่มีรายได้จากสินทรัพย์อื่นๆ ซึ่งนิด้าในขณะนี้ กำลังศึกษาโครงการพัฒนาทรัพย์สินของสถาบัน ไม่ว่าจะเป็น ที่ดินของสถาบันที่มีอยู่ในหลายจังหวัด หรืออาคารสถานที่  ตลอดจนห้องเรียน Smart Classroom ก็อยู่ในวิสัยของแนวคิด เรามีโครงการที่กำลังศึกษาความเป็นไปได้ที่จะพัฒนาการ สร้างรายได้ให้กับสถาบันในรูปแบบต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการทำ ศูนย์ฝึกอบรม ซึ่งหากศิษย์เก่าหรือผู้ที่เล็งเห็นศักยภาพก็สามารถ นำเสนอโครงการเข้ามาได้

MBA : ปรัชญาการบริหารและการทำงานคืออะไร?

ศ.ดร.กำพล :  ‘Be Able But Be Humble’ คือหลักคิด ประจำใจ ความหมายคือ การเป็นคนที่มีความสามารถ แต่ยังคง ซึ่งความอ่อนน้อมและถ่อมตน ซึ่งผมคิดว่าคุณสมบัติของความ ถ่อมตนแม้เป็นคนเก่ง ก็ไม่ใช่สิ่งเสียหาย ผมถือว่านั่นคือ Plus อีก ประการของผู้บริหารที่จะประสบความสำเร็จได้ นอกจากความ สามารถเฉพาะตัวแล้ว การสนับสนุนจากข้างบนที่คอยดึง และ การสนับสนุนจากผู้ใต้บังคับบัญชาที่คอยดัน ถ้ามีทั้ง สองอย่างนี้คอยผลักดัน การบรรลุเป้าหมายของความสำเร็จ ย่อมเป็นไปได้อย่างมีประสิทธิภาพภายใต้การเชื่อมโยงของ ทั้งสองส่วน

 

 


เรื่อง : กองบรรณาธิการ 
ภาพ : เตชนันท์ จิรโชติรวี

Page 1 of 2
X

Right Click

No right click