September 26, 2020
×

Warning

JUser: :_load: Unable to load user with ID: 840

JUser: :_load: Unable to load user with ID: 805

ความยั่งยืน (Sustainability) ถูกจัดให้เป็นวาระของการพัฒนาในทุกระดับ โดยในระดับโลกมีการกำหนดเป็นเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) ไว้ 17 ข้อ

มนุษย์เรามีความผูกพันกับท้องทะเลและมหาสมุทรมาเป็นเวลายาวนาน จนกล่าวได้ว่ามหาสมุทรหรือพื้นน้ำที่กว้างใหญ่ไพศาลบนโลกนี้เองที่ได้ขับเคลื่อนระบบต่างๆ ให้กับทุกสิ่งมีชีวิตบนโลกใบนี้ผ่านความเชื่อมโยงกันทั้งในด้านอุณหภูมิ องค์ประกอบทางเคมี กระแสน้ำตลอดจนการดำรงชีวิต

บริษัท ทิพยประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) นำโดยนายนพพร บุญลาโภ กรรมการผู้จัดการใหญ่ จัดงาน TIPlife เติมพลังใจให้น้องครั้งที่ 3  “พาน้องดูหนังแอนิเมชั่นเรื่อง Cars 3”  โดยเปิดโอกาสให้เด็กนักเรียนยากไร้ในถิ่นทุรกันดารจังหวัดลพบุรีจำนวนกว่า 250 คน ซึ่งอยู่ในความดูแลของมูลนิธิ ซี.ซี.เอฟ. เพื่อเด็กและเยาวชน ในพระราชูปถัมภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารี ได้มีโอกาสร่วมชมภาพยนตร์แอนิเมชั่นยอดนิยมเรื่อง Cars 3 โดยมี ดร กรรณชฎา พิริยะรังสรรค์ ผู้อำนวยมูลนิธิ ซี.ซี.เอฟ. และคณะผู้บริหารจากบริษัท ทิพยประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) ร่วมชมด้วย  เมื่อวันที่ 25 สิงหาคม 2560  ณ โรงภาพยนตร์ SF เซ็นทรัลพลาซ่า พระราม 9

ซึ่งเด็กๆ กว่า 250 คน ที่มาจากโรงเรียนอนุบาลพระเพนียด, โรงเรียนบ้านเขาแหลม, โรงเรียนบ้านท่งตาแก้ว จังหวัดลพบุรี ต่างก็ดีใจและตื่นเต้นเป็นอย่างมากกับการชมภาพยนตร์ในโรงภาพยนตร์เป็นครั้งแรก พร้อมกันนี้ทางบริษัทฯ ยังได้จัดเตรียมกระเป๋า อุปกรณ์การเรียน กระปุกออมสิน พร้อมทั้งทุนอาหารกลางวัน ตลอดจนถึงป๊อบคอน และน้ำดื่ม ไว้ให้น้องๆ อย่างเต็มที่

นายนพพร กล่าว“ในปัจจุบันโครงสร้างทางสังคมไทยยังคงมีช่องว่างและความเหลื่อมล้ำอยู่มาก เราในฐานะผู้ประกอบการธุรกิจประกันชีวิต จึงมีความต้องการให้ชีวิตความเป็นอยู่ของประชาชนดีขึ้น ซึ่งจะเห็นได้จากกิจกรรมสร้างสรรค์สังคมของบริษัทฯ จะให้ความสำคัญต่อการช่วยเหลือสังคมในทุกมิติ โดยไม่เจาะจงหรือแบ่งแยกเชื้อชาติ ศาสนา อย่างงาน“TIPlife เติมพลังใจให้น้องก็เป็นโครงการช่วยเหลือสังคมที่บริษัทได้จัดตั้งขึ้นเพื่อส่งเสริม สนับสนุนเด็กและเยาวชน  เพราะเราเห็นความสำคัญของเด็กในวันนี้ ต่อการขับเคลื่อนอนาคตของชาติ หากเราไม่สนับสนุน ไม่มอบโอกาสที่ดี หรือไม่ใส่ใจในเสียงเล็กๆ ของเด็กด้อยโอกาสเหล่านี้  ผมเชื่อว่าพวกเราไม่เพียงแค่ละเลยฟันเฟืองสำคัญของสังคม แต่ยังอาจจะเป็นผู้ส่งเสริมให้เกิดปัญหากลับสู่สังคมอย่างไม่ตั้งใจ

การที่ทิพยประกันชีวิต ได้จัดฉายภาพยนตร์แอนิเมชั่นเรื่อง Cars 3 ให้เด็กๆ ด้อยโอกาสได้ชม ก็เพื่อเป็นการช่วยเปิดโลกทัศน์ในการเรียนรู้ เติมเต็มประสบการณ์นอกห้องเรียน สร้างสรรค์พัฒนาการ สร้างแรงบันดาลใจ พร้อมมอบความสุข รอยยิ้ม และเสียงหัวเราะ เป็นการเติมพลังใจให้น้องๆ และยังมีอีกนัยสำคัญคือเราต้องการบอกว่าเราเห็นคุณค่าในตัวพวกเขา  ผมหวังว่าเด็กๆ เหล่านี้จะได้ตระหนักถึงความสำคัญของการมีตัวตน เห็นคุณค่าในตนเอง หากพวกเราที่ยังมีกำลัง ช่วยกันส่งเสริมก็จะเป็นการสนับสนุนให้เด็กๆ เหล่านี้ได้เติบโตขึ้นเป็นบุคลากรที่มีคุณภาพของสังคม ผมหวังเป็นอย่างยิ่งว่าน้องๆ ที่ได้มีโอกาสมาชมภาพยนตร์ในวันนี้ จะมีความสุข มีกำลังใจที่จะประพฤติตนเป็นเด็กดี และเมื่อมีโอกาสที่ดีในอนาคตก็หวังว่าเด็กเหล่านี้จะมอบโอกาสให้แก่ผู้อื่นต่อไปครับ”

ซึ่งกิจกรรม TIPlife เติมพลังใจให้น้อง  มีแผนการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง ในการสนับสนุนเด็กยากไร้ทั่วประเทศให้ได้รับโอกาสหลากหลายด้าน เพื่อความเป็นอยู่อย่างมีคุณภาพมากขึ้น ในการสร้างสรรค์สังคมไทยให้มีความเข้มแข็งและก้าวหน้าไปอย่างยั่งยืน

เมื่ออุตสาหกรรมน้ำมันถูกมองว่าเป็นผู้ร้ายทำลายชั้นบรรยากาศของโลก ผู้ประกอบการจะอยู่เฉยได้อย่างไร? BP Amoco อุตสาหกรรมน้ำมันเชื้อสายอังกฤษเจ้าแรกที่แสดงความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมด้วยแถลงการณ์นโยบายลดการปล่อยก๊าซจากการเผาผลาญ ซึ่งเป็นตัวการที่ทำให้เกิดภาวะเรือนกระจก นำทีมโดย เซอร์จอห์น บราวน์ CEO โดยมี ปีเตอร์ รากอสส์ เป็นมือขวา เพื่อทำหน้าที่ประเมินความน่าจะเป็นของนโยบายดังกล่าว

ในการจะประเมินนโยบายเหล่านี้ รากอสส์รู้ว่าเขาอาจจะต้องมองการเปลี่ยนแปลงของชั้นบรรยากาศ ในฐานะเป็นที่มาของความเสี่ยงทางธุรกิจ ขณะเดียวกันก็ยังต้องประเมินความเป็นไปได้ว่านโยบายเกี่ยวกับเรื่องนี้ของบริษัทอาจเป็นช่องทางสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันก็ได้ บราวน์ได้ย้ำความคิดนี้หลายครั้งในการกล่าวสุนทรพจน์และการให้สัมภาษณ์ซึ่งเป็นจุดยืนที่แข็งกร้าวของบริษัทที่ประจักษ์กันทั้งในและนอกบริษัท และเป็นปรัชญาการทำงานของบราวน์ที่ว่า “do well by doing good ”

แต่กระนั้นรากอสส์ก็ยังไม่แน่ใจนักว่าความเชื่อมโยงระหว่างนโยบายที่แข็งกร้าวในเรื่องปกป้องสิ่งแวดล้อมกับการแข่งขันช่วงชิงตำแหน่งทางการตลาดจะสวนทางกันหรือไม่  นอกจากนี้ ยังมีความสัมพันธ์ของบริษัทกับลูกค้าผู้ให้เงินทุน และรัฐบาลของชาติต่างๆ ที่เป็นฐานการผลิตและจำหน่ายสินค้า รวมไปถึงกลุ่ม NGO อีกทั้งยังมีคำถามต่างๆ เกี่ยวกับความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมการทำงานในบริษัทก็ไม่ใช่สิ่งที่จะมองข้ามไปได้  ซึ่งรากอสส์ก็ไม่แน่ใจว่าปัจจัยเหล่านี้จะผสมผสานกลมกลืนกันได้อย่างไร

กว่าจะมาเป็น BP Amoco

BP มีจุดเริ่มต้นจากบริษัท Anglo-Persian Oil Company ซึ่งขายหุ้นครั้งแรกในปี 1909 เพื่อจัดหาเงินทุนให้การผลิตน้ำมันภายใต้สัมปทานที่ลงนามโดย Shah Muzaffar al-Din แห่งเปอร์เซีย ต่อมา ปี 1951 นายมูฮัมมัด โมสสาดิก นายกรัฐมนตรีของอิหร่านโอนอุตสาหกรรมน้ำมันอิหร่านเป็นของรัฐและขับไล่บริษัท Anglo-Iranian ออกจากประเทศโดยไม่มีการจ่ายค่าชดเชย ระหว่างลี้ภัยออกจากอิหร่าน ปี 1954 บริษัทได้ขยายการผลิตเข้าไปในคูเวต อิรัก และกาต้าร์ และเปลี่ยนชื่อเป็น British Petroleum (BP)  ซึ่งเป็นจังหวะดีประจวบเหมาะของการเปลี่ยนโฟกัสในเชิงกลยุทธ์ เพราะประสบการณ์ในอิหร่านทำให้บริษัทเริ่มลดการพึ่งพาแหล่งน้ำมันดิบในตะวันออกกลาง

ปลายทศวรรษ 1960 จนถึงต้นทศวรรษ 1970 มีการค้นพบแหล่งน้ำมันมหาศาลในบริเวณอ่าวพริวโด (Prudhoe) ในอลาสก้าและทะเลเหนือ  ถึงแม้  BP ไม่ได้เป็นบริษัทแรกที่ค้นพบแหล่งน้ำมัน  แต่ก็เป็นบริษัทแรกๆ ที่เข้าไปปูรากฐานทั้งสองแห่ง เพื่อขนส่งน้ำมันดิบจากอ่าวพริวโดทางตอนเหนือของอลาสก้าไปยังท่าเรือวอลเดซ ออน พริ๊นซ์ วิลเลี่ยม เซานด์ (Valdez on Prince William Sound) ที่อยู่ทางใต้ลงไปประมาณ 800 ไมล์ แม้จะสวนทางกับกระแสอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมแต่ท่อส่งน้ำมันก็เดินหน้าจนสร้างแล้วเสร็จในปี 1977 และในปี 1970 บริษัท Forties filed ของ BP ก็ค้นพบน้ำมันจุดแรกในทะเลเหนือ และพบจุดใหญ่ตามมาอีก

เพื่อใช้ประโยชน์ส่วนใหญ่จากน้ำมันในอลาสก้า ผู้บริหารของ BPเห็นความจำเป็นต้องตั้งเครือข่ายช่องทางการตลาดค้าปลีกในสหรัฐ ปี 1968 บริษัทซื้อสถานีให้บริการ 8,500 แห่งในนิวอิงแลนด์จาก Sinclair Oil  ก่อนที่จะโอนสถานีเหล่านี้และหุ้นส่วนใหญ่ในอลาสก้าให้กับ Standard Oil of Ohio (Sohio) ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของ John D. Rckefeller’s Standard Oil  แลกกับการที่ Sohio จะให้หุ้นทุน 25% ในตอนแรกและตามมาอีก 29% เมื่อการผลิตของ Sohio ที่อ่าวพริวโดสูงกว่า 6 แสนบาร์เรลต่อวัน  แต่แล้วความเป็นหุ้นส่วนระหว่าง BP และ Sohio กลับกลายเป็นการปีนเกลียว เมื่อ Sohio ถลุงเงินนับพันล้านดอลลาร์ไปกับการลงทุนที่ไม่สร้างผลกำไรในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวกับน้ำมัน และยังดำเนินโครงการราคาแพงที่ส่วนใหญ่แล้วไม่ประสบความสำเร็จอีกด้วย ในปี1986 ผู้บริหารของ BP ให้เหตุผลว่า “ไม่สามารถทนดูได้อีกต่อไป” และเรียกร้องให้ president และ chairman ของ Sohio รับผิดชอบด้วยการลาออก  ในปีต่อมา BP ซื้อหุ้น 45% ส่วนที่เหลือของ Sohio เป็นเงิน 7.6 พันล้านดอลลาร์ แล้วรวมเป็นบริษัทใหม่ชื่อ BP America Inc., และกลายเป็นบริษัทที่สำคัญในอุตสาหกรรมน้ำมันอเมริกา

เซอร์จอห์น บราวน์  ได้เดินหน้าสานต่อกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจในฝั่งอเมริกาต่อไป โดยประกาศว่า บริษัทจะรวมกับ Amoco Corporation ซึ่งมีฐานอยู่ในชิคาโก้ การรวมบริษัทของทั้งสองถือเป็นการรวมอุตสหากรรมที่ใหญ่ที่สุดในเวลานั้น โดยตั้งบริษัทใหม่ชื่อ  BP Amoco p.l.c., มีสำนักงานใหญ่อยู่ในลอนดอน ผู้บริหารจากทั้งสองบริษัทคาดว่าการร่วมทุนจะเพิ่มรายได้อีก 2 พันล้านดอลลาร์ และวางตำแหน่งให้บริษัทใหม่นี้เป็นผู้นำในตลาดน้ำมันระหว่างประเทศ บราวน์ย้ำว่า“การแข่งขันในระดับระหว่างประเทศของอุตสาหกรรมนี้ดุเดือดอยู่แล้ว และจะยิ่งเพิ่มดีกรีมากขึ้นเมื่อมีผู้เล่นหน้าใหม่เกิดขึ้นมา ในบรรยากาศเช่นนี้โอกาสในการลงทุนที่ดีที่สุดจะตกเป็นของบริษัทที่มีขนาดใหญ่และมีความเข้มแข็งทางการเงินที่จะรองรับโครงการขนาดใหญ่ที่ให้ผลตอบแทนการลงทุนชัดเจนมากขึ้นเรื่อยๆ”

การรวมบริษัททำให้ BP Amoco กลายเป็นบริษัทน้ำมันและก๊าซที่ใหญ่ที่สุดเป็นอันดับสาม รองจาก Exxon และ Royal Dutch Shell แต่ยังนำหน้า Mobil และ Chevron ซึ่งมีฐานอยู่ในอเมริกา อย่างไรก็ตามการ รีเอ็นจีเนียริ่งอุตสาหกรรมน้ำมันยังคงต้องดำเนินการไปอีกนาน เพราะ Exxon ประกาศแผนจะขยายความเป็นแชมป์ด้วยการรวมกับบริษัท Mobil  สี่เดือนให้หลังในวันที่  1เมษายน 1999 BP Amoco ก็ประกาศแผนบ้างว่าจะรวมกับบริษัท Atlantic Richfield Company (ARCO) ในแคลิฟอร์เนีย

BP Amoco กับสิ่งแวดล้อม

คริสต์ กิบสัน-สมิธ ในฐานะ  executive vice president ด้านนโยบายและเทคโนโลยี เป็นหนึ่งในเจ็ดผู้บริหารสูงสุดของบริษัท เขามีหน้าที่ดูแลระบบการบริหารจัดการสิ่งแวดล้อมของ BP Amoco กิบสัน-สมิธ ซึ่งจบปริญญาเอกด้านภูมิศาสตร์เคมี พ่วงด้วยปริญญาโทด้านวิทยาการจัดการจาก Stanford  ทำงานกับ BP มาเกือบ 30 ปี ตามทัศนะของเขานั้น BP Amoco มักเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมนี้ทั้งในเรื่องการลงมือปฏิบัติ การดำเนินการ  กระบวนการ และปฏิบัติตามการยินยอมที่ให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อม 

ในต้นทศวรรษ1980 ธุรกิจเคมีกัลของ BP มุ่งดำเนินการเพื่อลดการปล่อยมลพิษทางอากาศของบริษัทให้เหลือครึ่งหนึ่งภายในห้าปี  ถือเป็นภารกิจที่ได้รับความสนใจต่อสาธารณะอย่างสูงและถูกตรวจสอบจากภายนอก ส่วนคนในบริษัทเองก็มีความมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำด้านสิ่งแวดล้อมเช่นกัน ก่อนหน้าที่จะมีการรวมบริษัทกันนั้น BPและ Amoco มีความแตกต่างกันมากเรื่องแนวทางในการบริหารจัดการสิ่งแวดล้อม กิบสัน-สมิธ อธิบายว่าAmoco มีพันธะผูกพันอันยาวนานกับจุดประสงค์เรื่องสิ่งแวดล้อม สุขภาพ และความปลอดภัย

และในทศวรรษ1980 Amoco ได้สร้างชื่อด้วยการเป็นพันธมิตรกับสำนักงานป้องกันสิ่งแวดล้อมแห่งสหรัฐในการวิจัยที่ออกแบบมาเพื่อแสดงให้เห็นว่าการผ่อนกฎระเบียบอาจนำไปสู่การมีมลพิษน้อยลงได้อย่างไร ด้วยต้นทุนที่น้อยกว่าเมื่อเทียบกับระบบของข้อบังคับแบบเก่า  ในเวลาเดียวกันผู้บริหารบางคนของ BP ตั้งข้อสังเกตว่าแนวทางด้านสิ่งแวดล้อมของAmoco มีแรงขับมาจากการยินยอมให้ต้นทุนน้อยที่สุด มากกว่าจะมาจากการคำนึงในเชิงกลยุทธ์ หรือด้วยปรัชญาการทำงานเพื่อสังคมแบบกลวงๆ เพียงเพื่อหาข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

นิค บัตเลอร์ ที่ปรึกษาด้าน group policy บอกกับบราวน์ให้นึกย้อนไปถึงวิวัฒนาการเรื่องนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมและชั้นบรรยากาศของ BP ว่า “ในปี 1996  เราเดินออกจากแนวร่วมเพื่อชั้นบรรยากาศโลก (Global Change Coalition)  และเราก็เป็นบริษัทใหญ่แห่งแรกที่ทำอย่างนั้น

บัตเลอร์ บอกถึงเหตุผลที่ทำให้เดินออกจากแนวร่วมว่ามาจากภายในตัวเขาเองไม่ได้เกี่ยวกับแรงกดดันจากภายนอกแต่อย่างใด “เราไม่ได้พยายามจะให้แนวร่วมหันมาสนใจแผนกของเรา แค่ไม่ต้องการจะต่อสมาชิกภาพใหม่เท่านั้น  และเราก็รู้สึกว่าแถลงการณ์สาธารณะของแนวร่วมนั้นเป็นการปฏิเสธอย่างไม่เหมาะสมถึงความเป็นไปได้ที่ว่าการเปลี่ยนแปลงชั้นบรรยากาศที่เป็นมนุษย์เป็นต้นเหตุอาจจะเป็นปัญหาสังคมที่รุนแรง และคำถามที่เกิดขึ้นตามมาเองก็คือเราควรจะเปลี่ยนจุดยืนใหม่หรือเงียบเฉยต่อไป”

เหตุผลหนึ่งที่เดินออกจากแนวร่วม มาจากตัวอย่างประสบการณ์ที่ส่งผลต่อภาพลักษณ์ในทางลบของคู่แข่งอย่าง บริษัท Royal Dutch Shell ประกาศแผนที่จะสละทุ่นลอยน้ำรูปทรงกลมชื่อ ”เบร็นต์” ซึ่งใช้เป็นทุ่นลำเลียงอยู่นอกทะเล ด้วยการถ่วงให้มันจมดิ่งลงไปในน้ำลึกนอกชายฝั่งในเขตตะวันตกเฉียงเหนือของอังกฤษ แม้ว่ารัฐบาลอังกฤษและนักวิทยาศาสตร์จะสนับสนุนข้อเสนอแผนดังกล่าว แต่นักเคลื่อนไหวเพื่อสิ่งแวดล้อมพากันคัดค้านไม่เห็นด้วย ผู้บริโภคร่วมกันคว่ำบาตรสินค้าของ Shell  แถม Greenpeace ซึ่งเป็นองค์กรสิ่งแวดล้อมระหว่างประเทศยังได้ดำเนินการประท้วงขนานใหญ่ และทำการยึดทุ่นลอยน้ำรูปทรงกลมไว้ชั่วคราวเพื่อไม่ให้มีการถ่วงทะเลตามที่เสนอกันไว้

ผู้ประท้วงหัวรุนแรงจัดการบุกทำลายสถานีบริการย่อยของ Shell เกือบ 50 แห่งในยุโรป  มีสถานีหนึ่งถูกถล่มด้วยระเบิดไฟ ส่วนอีกแห่งมีรอยยิงจากอาวุธออโตเมติกฝากไว้เป็นรอยทรงจำ  หลายเดือนต่อมาท่ามกลางการประกาศชัยชนะของ Greenpeace บริษัท Shell จึงเปลี่ยนความคิดโดยลากทุ่นลอยน้ำรูปทรงกลมนั้นไปยังท่าเรือในนอร์เวย์และทิ้งไว้อย่างนั้นนานกว่าสองปี  ในปี1998 ในที่สุด Shell จึงได้ดำเนินการคิดเป็นเงินมูลค่าประมาณ 40 ล้านดอลลาร์ ทำการระเบิดเปลือกนอกของทุ่นลอยน้ำที่ฐานเจาะกลางทะเล แล้วนำชิ้นส่วนมาถมสร้างที่ริมทะเล

แอนดริว แม็คเคนซี่ Group Vice President ด้านเทคโนโลยีและวิศวกรรม  ซึ่งดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายวิเทศน์สัมพันธ์ให้ BP ย้อนความทรงจำว่า “ทุ่นเบร็นต์นี่เองที่เป็นตัวเร่งให้เราเดินหน้าสู่นโยบายเปลี่ยนแปลงชั้นบรรยากาศ ผู้บริหารของ BP Amoco ตระหนักดีว่าสิ่งที่เกิดขึ้นให้บทเรียนที่ลึกซึ้งกับเชลล์ เพราะชื่อเสียงของเชลล์เสียหายย่อยยับยากจะเรียกคืนกลับ แม้ว่า Shell พยายามจะอุทธรณ์ต่อสาธารณะแต่มันก็ไม่ได้ช่วยอะไรพวกเขาเลย”

ดิ๊ก โอลเวอร์บอกด้วยว่านี่คือการตัดสินใจทางธุรกิจบนทางที่ลำบากครั้งหนึ่งเพื่อหาข้อได้เปรียบในการแข่งขันด้วยการเลือกจุดยืนที่แตกต่าง “ความคิดของเราเมื่อต้องเผชิญกับสิ่งท้าทายใหม่ๆ อย่างการเปลี่ยนแปลงชั้นบรรยากาศหรืออี-คอมเมิร์ซก็คือ อย่าทำให้มันเป็นเรื่องวิชาการนานเกินไป และควรจะหันมาทดลองและเรียนรู้จากการลงมือทำ สิ่งสำคัญก็คือเราไม่รู้ว่าเราจะได้เรียนรู้อะไรจนกว่าเราจะเริ่มลงมือเรียน”

พลังงานแห่งโลกอนาคต

บราวน์กล่าวสุนทรพจน์สำคัญเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของชั้นบรรยากาศครั้งแรกที่สแตนฟอร์ดเมื่อวันที่ 19 พฤษภาคม1997 ในฐานะศิษย์เก่าว่า “ตอนนี้มีฉันทามติในหมู่นักวิทยาศาสตร์ชั้นนำของโลกและผู้ที่มีข้อมูลอย่างดีนอกแวดวงวิทยาศาสตร์ว่ามนุษย์สร้างผลกระทบให้กับชั้นบรรยากาศ มีความเชื่อมโยงระหว่างความหนาแน่นของก๊าซคาร์บอนไดอ็อกไซด์กับการเพิ่มขึ้นของอุณหภูมิ” แม้เขาจะยอมรับว่ายังมีองค์ประกอบที่ไม่แน่ชัดอีกมากมายแต่เขาก็บอกบรรดาเพื่อนศิษย์เก่าว่า “มันก็เป็นการไม่ฉลาดนักและอันตรายอย่างยิ่งที่จะมองข้ามความกังวลที่มีเพิ่มมากขึ้นนี้” บราวน์ ย้ำว่า “แม้ผลผลิตและการอุปโภคน้ำมันที่แท้จริงจาก BP จะคิดเป็นเพียง 1% ของการปล่อยก๊าซคาร์บอนจากกิจกรรมของมนุษย์ บริษัทก็ยังต้องทำการรับผิดชอบ

BP ยอมรับความรับผิดชอบนั้น ดังนั้นเราถึงดำเนินขั้นตอนอย่างเจาะจงบางอย่างเพื่อควบคุมการปล่อยควันพิษของเรา ให้เงินกองทุนสนับสนุนการวิจัยต่อไป เพื่อดำเนินการริเริ่มให้มีการปฏิบัติร่วมกัน  เพื่อพัฒนาพลังงานทางเลือกในระยาว และเพื่อมีส่วนร่วมในการวิพากษ์นโยบายสาธารณะเพื่อหาคำตอบให้แก่ปัญหานี้ในระดับที่กว้างขึ้นทั่วโลก” หลังจากให้อรรถาธิบายเกี่ยวกับความพยายามของ BP ในเรื่องนี้แล้ว บราวน์ได้สรุปว่า ขั้นตอนนี้มีความจำเป็น “เพราะอุตสาหกรรมน้ำมันจะยังคงเป็นผู้ป้อนพลังงานที่สำคัญของโลกในอนาคต”

ฝ่ายประชาสัมพันธ์ของ BP ตระหนักถึงความเสี่ยงในการถูกตอบโต้กลับจากนักเคลื่อนไหวด้านสิ่งแวดล้อมหรือจากบริษัทน้ำมันอื่นๆ จึงเลือกที่จะไม่ประชาสัมพันธ์สุนทรพจน์นี้อย่างออกนอกหน้า แต่ผลกลับกลายจากหน้ามือเป็นหลังมือ เพราะสื่อมวลชนให้ความสนใจรายงานข่าวนี้อย่างกว้างขวางแถมเป็นไปในทางที่ดีด้วย ส่วนพนักงานในองค์กรก็รู้สึกภาคภูมิใจว่า BP กำลังเป็นผู้นำในประเด็นนี้และรู้สึกดีกับการทำงานเพื่อบริษัทที่ทำในสิ่งที่รับผิดชอบต่อสังคม อย่างไรก็ตามหลายคนก็คิดว่าการริเริ่มนี้อาจทำให้ต้นทุนสูงขึ้นและเพิ่มความเสี่ยงให้กับธุรกิจ ไม่นานหลังจากที่บราวน์กล่าวสุนทรพจน์ที่สแตนฟอร์ด บริษัทก็ทำข้อตกลงกับกองทุนคุ้มครองสิ่งแวดล้อม ( Environmental Defense Fund :EDF) เพื่อออกแบบระบบสำหรับการค้าการปล่อยก๊าซที่ก่อภาวะเรือนกระจกภายใน BP 

หกเดือนหลังจากที่บราวน์กล่าวสุนทรพจน์ที่สแตนฟอร์ด นักการทูตที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของชั้นบรรยากาศได้ประชุมกันที่เกียวโตเพื่อกำหนดเนื้อหาของตัวสนธิสัญญา ในการรับรองและมีผลให้ประเทศอุตสาหกรรมต้องลดการปล่อยก๊าซตามจำนวนที่กำหนดไว้ ภายใต้ร่างสนธิสัญญาแห่งเกียวโต (Kyoto Protocol) ภายในปี 2008 หรือ 2012 ประเทศร่ำรวยจะต้องลดการปล่อยก๊าซลง ขณะเดียวกันร่างสนธิสัญญาเกียวโตก็ไม่ได้กำหนดให้ประเทศกำลังพัฒนามีภาระลดการปล่อยก๊าซเช่นประเทศพัฒนาแล้ว จึงเป็นประเด็นสำคัญที่ทำให้วุฒิสภาของสหรัฐไม่รับรองร่างสนธิสัญญานี้ 

บราวน์ประกาศว่า เมื่อพิจารณาจากการเติบโตตามที่ BP คาดการณ์ ภายในปี 2010 บริษัท BP จะลดการปล่อยก๊าซให้ได้ 10% จากระดับที่มีการปล่อยอยู่ในปี 1990 ก่อนที่จะผูกมัดตัวเองเช่นนี้ บราวน์และคณะของเขาได้สำรวจความคิดเห็นกับหัวหน้าหน่วยธุรกิจเกี่ยวกับการลดการปล่อยก๊าซก่อนแล้วว่ามีวิธีใดที่พวกเขารู้สึกว่าจะทำได้โดยไม่ต้องแบกต้นทุนมากกว่าในปัจจุบัน  เมื่อเก็บรวบรวมข้อมูลเหล่านี้ผู้บริหารฝ่ายสิ่งแวดล้อมรายงานว่าโครงการที่ว่าอาจจะลดการปล่อยก๊าซได้ประมาณสองในสามซึ่งจำเป็นต่อเป้าหมายการลดให้ได้10%  มองผิวเผินแล้วข้อผูกมัดนี้ดูจะเป็นเสมือนกระจกสะท้อนการลดปล่อยก๊าซที่ประเทศอุตสาหกรรมจะต้องทำตามหากร่างสนธิสัญญาเกียวโตเริ่มมีผลบังคับใช้

พลังงานแสงอาทิตย์ BP solarex

วันที่ 1 มกราคม 2000 ภายในองค์กร BP ได้ขยับขยายครอบคลุมทุกหน่วยธุรกิจ ลูกทีมด้านสิ่งแวดล้อมต่างปฏิบัติการอย่างรีบร้อนเพื่อสร้างกลไกให้เกิดการค้า  การประกาศลดการปล่อยก๊าซด้วยความสมัครใจมาพร้อมๆ กับการประชาสัมพันธ์ชุดใหญ่เกี่ยวกับพลังงานแสงอาทิตย์ ทั้ง BP และ Amoco ต่างคุ้นเคยกับการผลิตอุปกรณ์ผลิตพลังงานแสงอาทิตย์มาแล้วก่อนที่ทั้งคู่จะรวมบริษัทกัน BP ตั้งแผนกพลังงานแสงอาทิตย์ขึ้นมาภายใต้ชื่อ BP Solar ในปี1981 และสามารถสร้างรายได้จากการขายขายอุปกรณ์ไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์แก่บริษัทพลังงานไฟฟ้าและรัฐบาลได้ถึง 95 ล้านดอลลาร์  ในปี1998 และในเดือนเมษายน 1999 BP Amoco ได้เพิ่มทุนในธุรกิจด้านนี้ด้วยการซื้อหุ้นของ Enron ใน Solarex เป็นเงิน 45 ล้านดอลลาร์ และตั้งบริษัทใหม่ชื่อ BP Solarex ซึ่งรวมธุรกิจของ BP Solar และ Solarex เข้าไว้ด้วยกัน

บราวน์บอกว่า “BP Amoco จะไม่เพียงเป็นหนึ่งในผู้ผลิตหม้อเก็บไฟฟ้าแสงแบบโวลท์ที่ใหญ่ที่สุดในโลกเท่านั้น แต่ยังจะเป็นหนึ่งในผู้ใช้พลังงานแสงอาทิตย์ที่ใหญ่ที่สุดด้วย”

 

กำไรกับความเสี่ยง

ในธุรกิจบางอย่างลูกค้าอาจจะต้องจ่ายแพงกว่าเพื่อซื้อสินค้าจากผู้ขายที่ใส่ใจในสิ่งแวดล้อม หรืออย่างน้อยก็อาจเลือกที่จะซื้อจาก “บริษัทสีเขียว” มากกว่าหากราคาและคุณภาพของสินค้าเหมือนกัน ซึ่งเป็นเหตุผลที่ก่อให้เกิดนโยบายเชิงรุกในการบริหารความเสี่ยง และเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน

ผู้นำของ BP Amoco เริ่มเห็นเค้าลางหรือสัญญาณทางธุรกิจว่าการกระทำของพวกเขากำลังช่วยเปลี่ยนทัศนคติในอุตสาหกรรมน้ำมันโดยรวม ซึ่งมีหลายบริษัทที่กำลังเดินตามรอย เช่นเดียวกับที่  Exxonmobil ยอมรับว่า “เราควรจะเดินหน้าวิจัยเรื่องนี้ต่อไป และก็ควรผลักดันให้มีการใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพด้วย...และเราสามารถสนับสนุนโครงการที่ดูดซับการปล่อยก๊าซคาร์บอนได อ็อกไซด์ และป้องกันไม่ให้มันหลุดขึ้นไปในชั้นบรรยากาศ

ทัศนคติของผู้บริหารของ BP Amoco ที่มีต่อเป้าหมายการลดการปล่อยก๊าซให้ได้ 10% เป็นผลมาจากประสบการณ์ในทางบวกหลายๆ ครั้ง จากการ “ขยาย” เป้าหมายเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม  หนึ่งในประสบการณ์ที่พูดถึงนี้ก็คือความพยายามในธุรกิจเคมีในต้นทศวรรษ 1990 ที่จะลดการสร้างมลพิษทางอากาศลงครึ่งหนึ่ง

ประสบการณ์ในการผลิตน้ำมันต่อมายิ่งทำให้ทัศนคติของ BP Amoco  ต่อการกำหนดเป้าหมายที่ทะเยอทะยานมากขึ้น ขณะที่เซอร์จอห์น บราวน์ซึ่งเป็นหัวหน้าการสำรวจและผลิตของ BPได้ใช้การลดต้นทุนในการพัฒนาหลุมน้ำมันในทะเลเหนือที่มีชื่อว่า “แอนดริว” จาก 675 ล้านดอลลาร์ลงมาเหลือ 444 ล้านดอลลาร์ หัวใจสำคัญของความสำเร็จนี้ก็คือแนวความคิดใหม่ในการเป็น “หุ้นส่วน” ในการเฉลี่ยความเสี่ยงและรับผลตอบแทนจากโครงการร่วมกันกับผู้รับเหมาด้านวิศวกรรม  บราวน์พูดในภายหลังว่า “ประสบการณ์จากหลุมก๊าซแอนดริวสอนให้รู้เราจักสร้างความสัมพันธ์โดยการแบ่งผลประโยชนให้เท่าเทียมกันกับหลากหลายผู้คน” และกลายเป็นเรื่องเล่าที่เป็นตัวอย่างของศักยภาพของการคิดและการบริหารพนักงานและผู้ถือหุ้นอย่างสร้างสรรค์

การลดการปล่อยก๊าซโดยไม่คิดเงินหรือในราคาถูกหลายรายการในส่วนของ upstream ของ BP Amoco เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในการรับมือกับก๊าซมีเธน ซึ่งในตัวของมันเองแล้วก็เป็นก๊าซที่ก่อภาวะเรือนกระจก และสร้างก๊าซคาร์บอนไดอ็อกไซด์เมื่อถูกเผาผลาญ เพียงง่ายๆ แค่ให้ก๊าซมีเธนลุกไหม้อย่างแบบฉับพลันแทนการปล่อยมันขึ้นสู่อากาศ  การดำเนินการที่ต้นทางก็สามารถลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้ และหากมีการทำขั้นตอนต่อไปและย่นระยะเวลาของการลุกไหม้ให้สั้นลงบริษัทก็จะสามารถลดการปล่อยก๊าซได้มากขึ้น และมักจะใช้ต้นทุนต่ำมากด้วย

ทั้งหมดนี้ไม่ได้จะบอกว่าเส้นทางของนโยบายลดการเปลี่ยนแปลงชั้นบรรยากาศของ BP Amoco นั้นราบรื่นหรือง่ายดาย แม้ว่าจะค้นพบวิธีที่ที่มีต้นทุนต่ำในการบรรลุเป้าหมายในการลดการปล่อยก๊าซที่ก่อภาวะเรือนกระจกลง 10% แต่ก็ไม่มีความแน่นอนเกี่ยวกับต้นทุนในการบรรลุเป้าหมายทั้งหมด ยังความมีเป็นไปได้ที่ BP Amoco อาจจะไม่ประสบความสำเร็จในการลดการปล่อยก๊าซตามที่สัญญาไว้ และยังอาจจะต้องตามเก็บปัญหายุ่งยากทางด้านประชาสัมพันธ์ทั้งในส่วนที่เกี่ยวข้องกับภาครัฐและกับสาธารณชนที่จะมีตามมา แต่ผู้บริหารอาวุโสของบริษัทก็ดูจะมองโลกในแง่ดีในส่วนนี้ ดิ๊ก โอลเวอร์บอกว่า “เราอาจจะไม่สามารถทำถึงเป้าหมาย 10% ที่ตั้งไว้ หากเราทำได้แค่สามในสี่ของเป้าหมายและได้เรียนรู้อะไรอีกหลายอย่าง ผลที่ได้ก็ถือว่าดีแล้ว”  

พายเรือไม่ถึงฝั่ง

ความยากลำบากทางการเมืองที่ร่างสนธิสัญญาเกียวโตกำลังเผชิญอยู่ดูเหมือนกับจะใหญ่ที่สุดเท่าที่เคยมีมา  ผู้บริหารอาวุโสหลายคนของ BP Amoco แสดงความอัดอั้นใจเกี่ยวกับทัศนคติของฝ่ายนิติบัญญัติของอเมริกาที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงชันบรรยากาศ “มันคงเป็นเรื่องดีสำหรับโลกหากสภาคอนเกรสของสหรัฐจะตัดสินใจเสียทีว่าอยากจะให้สหรัฐเล่นบทบาทระหว่างประเทศอย่างไรต่อเรื่องนี้ และในเรื่องอื่นๆ เราต้องการการปฏิบัติที่มีศรัทธา” กิบสัน-สมิธ ระบายความในใจ

ขณะที่วุฒิสมาชิกของสหรัฐยังคัดค้านร่างสนธิสัญญาฉบับนี้ รัฐบาลในยุโรปกลับกำลังเริ่มที่จะลงมือปฏิบัติ หากร่างสนธิสัญญานี้มีผลบังคับใช้ ในต้นปี 2000 รัฐบาลอังกฤษซึ่งได้รับแรงจูงใจส่วนหนึ่งจากการเปลี่ยนแปลงของชั้นบรรยากาศกำลังครุ่นคิดให้มีการเก็บภาษีพลังงาน แต่ผู้บริหารของ BP Amoco พอใจกับระบบที่พวกเขากำลังทำอยู่ การออกตัวเป็นหัวแรงของอุตสาหกรรมในการชักชวนให้รัฐบาลยกเลิกความคิดเกี่ยวกับการเก็บภาษีอาจจะเสี่ยง แต่ก็เป็นโอกาสให้นโยบายของบริษัทพอจะมีน้ำหนักในการออกกฎหมาย  “ระบบ cap-and-trade ที่เราสนับสนุนอยู่นี้เป็นวิธีที่ดีที่สุดในการแก้ไขปัญหา ทั้งทางด้านวิชาการและวิธีการปฏิบัติจริง เพราะว่ามันให้ความมั่นใจว่าการปล่อยก๊าซเสียจะลดลงด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ นอกจากนี้ยังเปิดทางเลือกให้กับปะชาชนซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมาก”

ท่ามกลางบรรยากาศของความไม่แน่นอนทางการเมือง เศรษฐกิจ และวิทยาศาสตร์ รากอสส์ จำเป็นต้องให้คำแนะนำเกี่ยวกับการลงทุนที่เหมาะสมทั้งในและนอกตลาดน้ำมัน ไม่ต่างอะไรกับผู้บริหารหนุ่มๆ ในบริษัท รากอสส์รู้สึกตื่นเต้นกับความเป็นไปได้ในการสร้างอะไรบางอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน BP Amoco จะเป็นบริษัทน้ำมันชั้นนำของโลกที่มีความก้าวหน้า ขณะเดียวกันก็มีความใส่ใจและละเอียดอ่อน ลี เอ็ดวาร์ดส์บอกว่า “ลูกค้าต้องการพลังงานที่มีราคาพอจับจ่ายได้และซื้อหาง่าย ขณะเดียวกันก็ต้องเป็นพลังงานสะอาดด้วย ดังนั้นมันจึงมีโอกาสในระยะยาวแน่นอน”  คำถามอยู่ที่ว่าจะทำอย่างไรจึงจะใช้ประโยชน์ตรงนี้ โดยให้มีแรงกดดันทางเศรษฐกิจในระยะสั้น

ในบริษัท BP Amoco ยังมีผู้ที่สนับสนุนให้มีแนวทางเชิงรุกมากกว่านี้ทั้งในด้านการดำเนินการและในเกมการเมือง บัตเลอร์ถึงขั้นเสนอแนะว่าพันธะระยะยาวเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงชั้นบรรยากาศอาจจะเป็นขั้นตอนแรกที่นำไปสู่การก่อตั้ง “บริษัทไร้สาร” ซึ่งการปล่อยก๊าซเสียทั้งหมดจะถูกลดลงมาเหลือต่ำที่สุดด้วยการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี และส่วนที่เหลือน้อยที่สุดนั้นก็จะได้รับการชดเชยด้วยการตั้งกองทุนเพื่อลดการปล่อยก๊าซเสียในที่อื่นๆ

ในส่วนของเกมการเมืองบริษัทเริ่มจะถอดใจกับการสนับสนุนร่างสนธิสัญญาเกียวโตเมื่อการรับรองจากอเมริกาและการบังคับใช้เริ่มเป็นปัญหาเชิงระบบมากขึ้น จนต้องถอยทัพกลับมาตั้งหลักใหม่ก่อน รากอสส์ บอกว่า “การควบคุมการเปลี่ยนแปลงชั้นบรรยากาศในเวทีนานาประเทศก็เหมือนกับกระบวนลดการสะสมอาวุธ การลดการสะสมนิวเคลียร์ใช้เวลาสี่สิบถึงห้าสิบปี ต้องฝ่าฝันกับสนธิสัญญามากมาย และแต่ละฉบับก็ต้องอาศัยความพยายามอย่างมากในการเจรจา บางเรื่องก็ได้รับการรับรอง บ้างก็ไม่ได้ คงถึงคราวแล้วที่เราต้องมองอะไรไกลๆออกไป”

...........................................................................................................................................................
เรียบเรียงจากกรณีศึกษา Global Climate Change and BP Amoco, Harvard Business School โดย ศจิภา เลิศสาธิต

บทความ CSV ตอนนี้ จะพาท่านไปรู้จัก การระบุโอกาสดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วม หรือ Shared Value Opportunity Identification (SVOI) โดยมีจุดมุ่งหมายในการค้นหาประเด็นสำคัญที่สามารถนำมาดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วม และริเริ่มกิจกรรมซึ่งมีศักยภาพที่จะพัฒนาต่อยอดตามแนวทางการสร้างคุณค่าร่วม

 

การให้ความช่วยเหลือในบริบทของ CSR (Corporate Social Responsibility) ที่ผ่านมา มักเป็นการบริจาคเพื่อการกุศลในรูปของการให้เงินหรือวัตถุสิ่งของ ซึ่งถือเป็นจุดนำเข้าในกระบวนการทำงานร่วมกับชุมชนหรือผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มเป้าหมาย แต่ผลที่เกิดขึ้นจากการทำงานโดยอาศัยการให้เงินหรือวัตถุสิ่งของโดยลำพัง อาจเป็นความสัมพันธ์ในลักษณะที่ต้องพึ่งพาความช่วยเหลือจากภายนอกตลอดเวลา หรืออาจกลายเป็นความสัมพันธ์ในทางลบ หากการให้นั้นจำต้องยุติลงในวันใดวันหนึ่งข้างหน้า

 

ความจำเป็นในการหาแนวทางการให้ความช่วยเหลือเชิงกลยุทธ์ จึงเป็นสิ่งที่ถูกพัฒนาขึ้น สำหรับองค์กรธุรกิจที่ต้องการผลสัมฤทธิ์ที่เป็นความยั่งยืนจากการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคม โดยคำนึงถึงต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการส่งมอบผลประโยชน์นั้น เพราะหากต้นทุนค่าใช้จ่ายสูงกว่าประโยชน์ที่ส่งมอบ คุณค่าสุทธิที่เกิดขึ้นจะติดลบ และสะท้อนให้เห็นถึงการขาดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ชุมชนหรือผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มเป้าหมายพลอยเสียโอกาสในการได้รับความช่วยเหลือจากหน่วยงานอื่นที่มีประสิทธิภาพกว่า

 

ทำให้การประยุกต์ใช้ความถนัดความเชี่ยวชาญของหน่วยงาน และการใช้โครงข่ายธุรกิจสนับสนุนการทำงานของชุมชนหรือผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มเป้าหมาย ในลักษณะที่ก่อให้เกิดการสร้างคุณค่าร่วมระหว่างธุรกิจและสังคม จึงเป็นเงื่อนไขสำคัญของ CSV ซึ่งสร้างให้เกิดเป็นความแตกต่างในการดำเนินงานเหนือองค์กรอื่น จนนำไปสู่การยกระดับขีดความสามารถทางการแข่งขันในระยะยาวของกิจการ

วิธีการระบุโอกาสดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วม (SVOI) ประกอบด้วยกระบวนการใน 4 ขั้นตอน ได้แก่ 1. ทบทวนรูปแบบการให้ความช่วยเหลือที่ดำเนินอยู่ หรือ Review Existing Investments 2. พัฒนาภูมิภาพของประเด็น หรือ Develop a Landscape of Issues 3. คัดกรองประเด็นที่มีศักยภาพต่อการสร้างคุณค่าร่วม หรือ Screen Issues for Shared Value Potential และ 4. จัดลำดับความสำคัญในโอกาสดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วม หรือ Prioritize Shared Value Opportunities

 

กิจกรรมในขั้นตอนการทบทวนรูปแบบการให้ความช่วยเหลือที่ดำเนินอยู่ ประกอบด้วย การสัมภาษณ์ผู้ที่ริเริ่มแผนงาน/โครงการ/กิจกรรมการให้ความช่วยเหลือในแต่ละความริเริ่ม (Initiatives) ที่ดำเนินอยู่ในปัจจุบัน การประเมินการดำเนินความริเริ่มที่สามารถรวบรวมข้อมูลได้ โดยพิจารณาจากคุณค่าทางธุรกิจและทางสังคมที่ได้รับ การประมวลและหารือถึงข้อค้นพบจากการประเมิน ร่วมกับคณะทำงานขององค์กร

 

กิจกรรมในขั้นตอนการพัฒนาภูมิภาพของประเด็น ประกอบด้วย การหารือกับผู้บริหารระดับสูงในประเด็นที่เป็นความสำคัญยิ่งยวดทางธุรกิจและเชื่อมโยงกับประเด็นทางสังคม การวิเคราะห์ความเชื่อมโยงระหว่างประเด็นทางธุรกิจและประเด็นทางสังคมตามที่ได้รับข้อมูลจากการหารือกับผู้บริหารระดับสูง และการจัดทำรายการประเด็นที่มีศักยภาพต่อการสร้างคุณค่าร่วม

 

กิจกรรมในขั้นตอนการคัดกรองประเด็นที่มีศักยภาพต่อการสร้างคุณค่าร่วม ประกอบด้วย การนำรายการประเด็นที่ถูกระบุว่ามีศักยภาพต่อการสร้างคุณค่าร่วม มาพิจารณาโดยใช้เกณฑ์คัดกรองหลัก และการใช้เกณฑ์คัดกรองเสริมในการกลั่นกรองประเด็นเพิ่มเติม (ถ้าจำเป็น)

 

กิจกรรมในขั้นตอนการจัดลำดับความสำคัญในโอกาสดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วม ประกอบด้วย การจัดทำเค้าโครงกิจกรรมซึ่งมีศักยภาพที่จะพัฒนาได้ พร้อมผลลัพธ์ทางธุรกิจและทางสังคมที่คาดว่าจะได้รับ และการจัดประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อร่วมกันกำหนดโอกาสดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วมใน 2-3 กิจกรรม โดยสิ่งที่เป็นผลลัพธ์จากกระบวนการระบุโอกาสดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วม คือ ประเด็นสำคัญที่สามารถนำมาดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วม และกิจกรรมซึ่งมีศักยภาพที่จะพัฒนาได้ตามแนวทางการสร้างคุณค่าร่วมธุรกิจที่ดำเนินการมาถึงขั้นนี้ จะทำให้ได้มาซึ่งการตราคุณค่าร่วม (Shared Value Proposition) ที่เป็นอัตลักษณ์ของกิจการ จากการประเมินโอกาสและความท้าทายทางธุรกิจ ประเด็นทางสังคมที่อยู่ในความสนใจขององค์กร และสินทรัพย์และความเชี่ยวชาญที่สามารถนำมาใช้ และจะถูกนำไปใช้เป็นข้อมูลตั้งต้นสำหรับการออกแบบความริเริ่มแห่งคุณค่าร่วม (Shared Value Initiatives) ที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์การดำเนินงานทั้งในทางธุรกิจและในทางสังคมไปพร้อมกันในระยะถัดไป

 


เรื่อง : ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ  ผู้อำนวยการสถาบันไทยพัฒน์

 

X

Right Click

No right click